Les voy a contar una historia. Methven es una empresa de grifería neozelandesa de bastante éxito, que como todas las empresas de este tipo vivía de diseñar, fabricar y vender estos productos. Como también suele pasar, llegó un momento en el que las ventas se habían estancado, por lo que decidieron introducir algún cambio en su negocio. Lo lógico hubiera sido que se hubieran centrado en su core y trabajar en nuevos diseños, en la reducción de costes o en la eficiencia del servicio. Sin embargo, Methven decidió que iba a abrir una nueva línea de producto, completamente diferente al que había ido desarrollando hasta el momento, para lo que contrató a una empresa que trabajaba con la metodología del Pensamiento de Diseño para que le desarrollara ese nuevo producto.
Para ese desarrollo analizaron cuáles eran sus principales segmentos (hombres, fontaneros y empresas de construcción) y decidieron crear algo nuevo para un segmento al que hasta ahora no habían podido llegar, o al menos no en la medida que les pudiera interesar, el de las mujeres profesionales, modernas y activas de 35 a 60 años. Después de hacer un análisis del segmento, observarlas, hablar con ellas, ver cómo era su día a día, vieron que a una buena parte de ese segmento le gustaba tomar baños relajantes al final del día, cuando habían terminado el trabajo, acostado a los niños y podían tomarse un tiempo para ellas.
Por eso decidieron crear un producto enfocado a eso, a potenciar ese momento del día de ese segmento. Analizaron otros sectores y empresas, como el modelo de negocio de las fotocopiadoras, que tienen en los recambios su principal fuente de ingresos. Probaron varias soluciones, prototiparon y testaron y al final crearon Shower Skincare, un tipo de ducha relajante que permitía, y aquí está la genialidad, aplicar recambios de aromaterapia de distintos tipos para mejorar la experiencia a una ducha fabricada y comercializada por Methven.
El proyecto Shower Skincare tiene varias enseñanzas interesantes a la hora de aplicar a otras empresas.
:: Para crecer, agrega demanda. Creo que es una de las formas más inteligentes de aumentar beneficios y mercado. Pelear por la demanda existente sólo lleva, por lo general, a una guerra de precios. En cambio, atacar nuevos segmentos permite abrir líneas de producto muy interesantes que, como en este caso, son aparentemente ajenas a la principal pero que luego permiten enriquecerse mutuamente. Está claro que Methven va en la línea de crear un océano azul.
:: A veces hay que romper el core de la empresa. Me encuentro a muchas empresas que tienen un modelo de negocio claro y que son incapaces, más por enfoque mental que otra cosa, de cambiarlo, abriéndose a nuevos segmentos y cambiando su propuesta de valor. Creo que es un error. No digo que todas las empresas deberían romper esa zona de confort pero sí que deberían tenerlo como una opción.
:: Para innovar hay que empezar por el cliente. Me parece fundamental observar y analizar a aquellos segmentos con los que podemos trabajar. No parece muy lógico tratar de desarrollar nuevos productos desde suposiciones, sino desde el contacto directo con los segmentos. Y cuando digo contacto no digo sólo encuestas y focus groups, sino observación etnográfica que ayude a superar el gap que hay entre lo que se dice y lo que se hace.
:: Las empresas industriales están dejando de serlo. Vale, es un poco exagerado, pero no me negarán que para muchas empresas de producto una de las mejores líneas de desarrollo es trabajar los servicios que se pueden desarrollar o enriquecer con sus productos. Claro, hay que cambiar mentalidad y modelo de negocio, pero es mejor cambiarlo a que te lo cambien.
:: Hay que pensar fuera de la caja. Sí, ya está otra vez este pesado del Sobejano con la cantinela, lo sé, pero es que me parece tan obvio…
:: Utiliza el conocimiento que hay fuera de tu empresa. Eso es innovación abierta. Cuando Methven está en proceso de diseño no sólo analiza qué hacen otras empresas de su sector, sino que va a otros sectores e industrias para coger ideas comprendiendo que para un proceso de innovación hoy en día es necesario habilitar canales que conecten a la empresa con el exterior.
:: Céntrate en un segmento muy concreto. Creo que la mejor manera de crear un producto de valor es definir muy bien el segmento con el que se va a trabajar. Sólo así somos capaces de ajustar adecuadamente la creación de valor. Evidentemente hemos de seleccionar un segmento con una capacidad de gasto interesante. La otra opción es seleccionar un segmento numeroso, pero eso hace que sea un segmento muy heterogéneo y difícil de definir y satisfacer.
El Pensamiento de Diseño como arma de innovación
Personalmente creo que el Pensamiento de Diseño es un arma interesantísima para innovar. El análisis etnográfico le hace trabajar sobre una base muy sólida. Lean el siguiente artículo sobre cómo un restaurante descubrió por qué habían aumentado las críticas a pesar de haber aumentado el personal de servicio. Lo que refleja este caso es un ejemplo típico de análisis etnográfico en un entorno controlado y limitando la experiencia a la comida. A partir de aquí lo interesante sería desarrollar soluciones que mejoraran el servicio desde la perspectiva de los nuevos hábitos del cliente tratando de ser relevante para ese nuevo cliente, sobre todo comprendiendo que es nuevo y ha cambiado.
El problema que tenemos es que seguimos desarrollando productos y servicios para clientes que en muchos casos ya no existen porque no los comprendemos, no hemos estado con ellos y hemos visto cómo son en cuanto a personas. Cómo se mueven, cómo interactúan, cómo viven. Nos sorprendemos de que nuestros clientes nos critiquen cuando en realidad estamos gestionando productos para otro tipo de clientes, que en muchos casos ya no existen.
El ejemplo de Methven es interesante porque ha sido capaz de salir de su zona de confort y dejar de vender aparatos y cosas para vender sensaciones. Hay otros sectores que deberían aprender del ejemplo. El hotelero, por ejemplo, al que se le llena la boca hablando de experiencias y al final sólo vende camas. Claro, luego llega AirBnB y les quita el cliente. O como el del taxi, que no ha sabido enriquecer su servicio. Claro, luego llega Uber y les quita el cliente. Y en todos estos casos la reacción es atacar al que ha sabido comprender el cambio que está sufriendo el mercado y darle un valor adecuado.
El mercado, los mercados, están cambiando. He hablado en otras ocasiones de las empresas abiertas, es posible que sea necesario hablar ya de mercados abiertos.
