Aunque parezca lo contrario por los últimos artículos que estoy publicando, no soy muy partidario de las listas tipo ‘Las 7 cosas que tienes que hacer para…’ o ‘Los 5 problemas que has de resolver antes de…’ Creo que siempre son incompletas, cuestionables y subjetivas. Lo que sí creo es que permiten de una manera sencilla y clara disponer de un punto de reflexión, pues ofrecen una visualización muy clara de pensamientos que actúan como espoletas de reflexiones más profundas del lector.

En base a lo dicho me gustaría comentar hoy una serie de principios, en concreto 10, que Idris Mootee recoge en su magnífico libro Design Thinking para la Innovación Estratégica, publicado por Empresa Activa (un libro imprescindible en cualquier biblioteca de gestión) en el capítulo Los 10 principios del Design Thinking que redefinen la administración empresarial. Como suele ser habitual en mí, más que comentar lo que el autor quiere decir con cada principio voy a reflexionar libremente sobre ellos sin más ataduras que las de mis pocos conocimientos y mis carencias intelectuales, que no son pocas.

Orientación a la acción

Cada vez es más peligroso quedarse en el despacho y trabajar en proyectos desde detrás de una mesa. Y no es sólo un peligro que tengan que tener en cuenta startups que apliquen la metodología Lean, también las empresas ya constituidas han de huir de estos modos. Los cambios constantes que se están produciendo en el entorno nos obliga a participar de esos cambios siendo proactivos, o bien a estar dispuestos a ir con la lengua fuera siguiendo al líder de la manada. Metodologías como el benchmarking cada vez aportan menos, porque ya no basta con seguir los pasos del líder, sino que hemos de ser capaces de encontrar nuestros propios caminos y hacer las cosas no mejor, sino diferente.

Habla Zygmunt Bauman de tiempos líquidos, en los que cada vez es más complicado asir la realidad y mucho menos comprenderla. Sólo a través de la acción podemos descubrir un entorno que al mismo tiempo vamos creando, al que nos adaptamos al mismo tiempo que lo comprendemos. Aprender haciendo se convierte en el modelo, lo que nos obliga a incluir el error como herramienta de gestión y aprendizaje.

Integrando el cambio

En un mundo complejo y desordenado el cambio forma parte del escenario. El management ha de estar dispuesto a ser estratégicamente liviano, listo para adaptarse a los escenarios con los que se encuentre. No hay modelos fijos, ni de gestión ni de entorno. Los mercados son volátiles porque los gustos también lo son. Apple no es una empresa estática, sino que se mueve inquieta tratando de descubrir oportunidades en los mercados. Google cambia entrando en negocios que hasta hace unos meses parecía imposible (gafas, móviles, coches…)

Las empresas que asumen el cambio son empresas creativas porque saben que en la creatividad está su supervivencia. La adaptación no puede ser mera asimilación de lo que hay, sino que ha de haber una asunción creativa del cambio, una aportación a ese entorno desde la propia creación de productos o servicios. Los modelos de negocio forman parte de nuestro escenario urbano, y han de participar en su construcción de una manera creativa aportando soluciones a los nuevos problemas que van surgiendo en esos mismos escenarios.

El nuevo management ha de estar a gusto con el cambio y asumirlo como algo natural que nos ofrece más oportunidades que peligros en nuestros modelos de gestión y de negocio.

Antropocéntrico

El ser humano es el centro de la reflexión, y digo ser humano, no cliente. Hemos de comprender que nuestros clientes no siempre lo son, pero sí que siempre son seres humanos. Quiero decir con esto que una vez que han comprado nuestro producto o servicio hemos de analizar el impacto que genera éste en su entorno social. Todo producto o servicio tiene un impacto en las personas más allá de que sean clientes o no. Un producto lo es sólo porque está en un proceso de mercado, porque tiene un precio y ha tenido unos costes que explican en buena medida ese precio. Pero aparte de eso para el cliente supone una solución a un problema o necesidad que tiene, y ese problema o necesidad no es, o no lo es sólo, un problema económico, sino que tiene connotaciones sociales importantes.

¿Somos conscientes de los cambios que están generando los smartphones y todos los añadidos que están teniendo (cámara, wifi, apps que permiten utilizarlo como agenda u organizador…)? ¿Acaso sospechamos del impacto que tienen nuestros productos en la vida de la gente? Porque un producto deja de serlo cuando se produce la compra-venta y pasa a ser un objeto con utilidad para el cliente/persona.

Sólo desde una reflexión constante en torno al ser humano vamos a ser capaces de desarrollar productos y servicios relevantes y tener una presencia importante en el mercado.

Proyección futura

El futuro es imposible de predecir, pero sí es posible imaginarlo. No estoy hablando de diseño de escenarios futuros, pero sí de tener en cuenta las tendencias y ser capaz de adelantarse a las necesidades de las personas. En este sentido no hablo de trabajar con tablas, estadísticas o porcentajes, sino con herramientas mucho más sencillas, como el Consumer Trend Canvas, que te permite reflexionar sobre el futuro y las posibles tendencias dominantes.

Ya no es una buena estrategia copiar al líder. O lo hacemos diferente o nos perdemos en un mar de impactos grises para el cliente, al que le cuesta distinguir lo relevante de lo meramente accesorio.

Además, si hemos sido capaces de integrar el error dentro de nuestros modelos de gestión será mucho más fácil y efectivo manejar la incertidumbre que supone trabajar con las incógnitas del futuro. Al final no estamos hablando tanto de objetivos ciertos como de direcciones hacia las que caminar, que podemos cambiar cuando creamos necesario.

Cambio constante

Esta incertidumbre de la que he hablado nos obliga a asumir el cambio constante, la iteración permanente, como una parte de nuestra estrategia y gestión. Ya no es sólo que cambien las circunstancias del entorno, es que también lo hacen los clientes, los objetos y hasta nosotros mismos. No estamos en un mundo estático, y como tal hemos de asumir que vamos a recibir fuerzas de cambio que nos van a obligar a salirnos de nuestros caminos, que creíamos trazados y seguros.

Kodak pasó en pocos años del éxito más absoluto a la quiebra. Quien no sea capaz de comprender esto tiene muchas papeletas para desaparecer en los próximos tres años. En necesario releer a Charles Handy y su modelo de curva sigmoidea para comprender que el éxito no es sinónimo de permanencia. Por el contrario, nos puede generar un problema de desapego de la realidad, pensando que estamos en un entorno en el que somos invencibles… hasta que nos pegamos la castaña sin darnos cuenta. Somos agentes del cambio y hemos de adaptarnos permanentemente a él.

Empatía

El centro de la empresa se ha desplazado, como he comentado antes, desde la sala de operaciones financieras a la mente del cliente. Esto es un cambio clave y profundamente perturbador, porque nos hace cambiar toda nuestra perspectiva y modelos de análisis, necesitando revisar hasta nuestro lenguaje. Las universidades siguen enseñando modelos tradicionales, por lo que son una buena escuela para enseñar mucho de lo que no se tiene que hacer en una empresa.

Hemos de cambiar el foco y el centro de operaciones, desde nuestros despachos a la calle, de nuestras fábricas a las casas de las personas que compran nuestros productos. Y necesitamos desde ya empezar a manejar la empatía como herramienta clave de gestión. Necesitamos ponernos los zapatos de nuestros clientes y pensar por, con y como ellos para crear productos y servicios que de verdad les sean útiles y relevantes y no les creen el vacío que sentimos cuando hemos comprado algo que no necesitamos.

Ausencia de riesgos

Y si no borrarlos del todo al menos minimizarlos. Si desarrollamos un modelo encaminado a la acción, que se encuentra a gusto en un mundo en constante cambio, con una visión antropocéntrica del mercado, teniendo una visión integrada de la realidad que nos afecta, siguiendo un proceso dinámico de reflexión y construcción y fomentando la empatía con nuestros clientes, el modelo descrito tiene una gran capacidad para minimizar los riesgos. Y no porque no vayamos a encontrar y generar fallos en el proceso, sino porque vamos a ser capaces de minimizar el efecto negativo de los mismos al aprender de ellos e integrarlos en ese proceso como parte natural del mismo.

Los errores no se pueden evitar en muchas ocasiones, pero lo que sí podemos hacer es evitar el impacto negativo de los mismos, o como digo minimizarlo. Hemos de construir procesos que nos permitan volver atrás, que no sean una línea recta hacia delante, donde podemos encontrar el abismo, sino que nos permita en cualquier momento redefinir acciones, direcciones y objetivos.

Dotar de significado

Toda empresa ha de tener una historia, todo producto ha de tener un relato del que forme parte el cliente y su entorno. No basta con el relato económico, no basta con escribir la historia en el libro contable, sino que hemos de dotar de un significado humano a nuestra organización y a nuestras acciones. Esto supone saber que estamos en permanente contacto con nuestros clientes, que somos capaces de conocer su historia e integrarla con la nuestra (no “en la nuestra”). Somos colaboradores de una historia común en la que el conocimiento mutuo es un valor fundamental que no se cuida lo suficiente.

Hemos de buscar sentido humano a lo que hacemos, aprender de nuestros clientes y de su humanidad, comprender que no estamos aquí para ganar dinero, sino para colaborar junto a nuestros clientes en objetivos comunes. A partir de ahí vendrá el beneficio económico y la sostenibilidad financiera.

Creatividad empresarial

Ante un modelo que acepta el error como parte de la gestión parece lógico que la creatividad forme parte de él. Ante procesos de seguidismo y copia de lo que hay, las nuevas corrientes del management han de apostar por el riesgo y la creatividad, por la ambigüedad y el doble significado. Nada es lo que parece y todo es más de lo que parece ser. En este nuevo contexto hemos de ser capaces de construirnos espacios de creación no sólo físicos, sino también mentales, espacios que favorezcan esos procesos de pensamiento out of the box en los que somos capaces de crear desde una nueva perspectiva.

Si hemos de adaptarnos al cambio hemos de ser cambio y hacer que éste forme parte de nuestras empresas.

Nueva lógica empresarial

Todo lo dicho nos lleva a una nueva lógica empresarial, una nueva forma de comprender y enfrentarse a los problemas del mercado. Trabajamos en torno a modelos cambiantes, que requieren nuevas formas de pensar y obligan a nuevas formas de creatividad. Trabajar en un nuevo entorno con modelos antiguos es suicida, y tarde o temprano se nota. Es el momento de apostar por un modelo más imaginativo, creativo, humano, ético y empático. Pero también más incierto y propenso a los errores. Un nuevo modelo de empresas que no rechacen de plano nuevas formas de economía (como la economía social), sino que vean la forma de sacar el mayor partido de ellas.

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