Como le gusta decir a Xavier Marcet: “Las empresas si no vendemos, no  existimos. Hay que vender siempre. Vender no es una molestia, vender es el aire de la empresa. Hay que respirar”. Así que vender es un tema nodular, básico para cualquier organización. Y hoy tenemos el placer de entrevistar a Luis Valdivieso, que acaba de publicar “La venta triangular. Nuevas técnicas para vender a empresas”, de la editorial Empresa Activa.

Luis tiene una formación humanística y empresarial, ha sido profesor en la Escuela de Ingenieros de Sevilla, en la Facultad de Psicología, y docente en diversos másteres de gran prestigio. Resulta muy interesante cómo se involucró Luis Valdivieso en el mundo comercial, a través de su padre que era un “comercial de la vieja escuela”, lo que le llevó a “conocer la calle ya a los 15 años de edad. Vendió pisos, luego obra civil…hasta lácteos. Años después se ha convertido en un consultor destacado, asesorando a más de 600 empresas y en la actualidad es Consejero Delegado en Formación y Control, y Consejero en Iturri, multinacional del sector de la Seguridad Industrial.

:: Empecemos por el título, Luis, ¿Por qué tu obra se titula “La venta triangular”? 

La idea nació un día que creía que un pedido era ¡mío!  y de repente el cliente me dice “tú ya sabes que necesitamos tres ofertas”.  Observé y vi que en la venta el numero tres abunda (el cliente, el competidor, tú, por ejemplo). Encontré investigaciones que muestran cómo la mente se siente cómoda con esa cifra, y que cuando hay más jugadores tendemos a  agruparlos de tres en tres.

Por otro lado, para lograr una venta corporativa  trabajo con un conjunto extenso de compradores, y cuando uní ambos hechos, comprobé que la relación con estos no era secuencial, no vienen “uno a uno”,  hay que trabajarlos casi siempre en agrupaciones de tres. Estamos entrenados en convencer a interlocutores, es decir una relación en parejas, ¡pero la vida funciona en triángulos, y son reglas distintas!

:: Empiezas el libro hablando del fin de la venta consultiva por soluciones y la necesidad de una nueva forma de ventas, ¿qué implicaciones tiene esto? 

Los vendedores se están dando cuenta, a tortazos,  que ni producto, ni precio, ni relaciones, ni servicio, son garantía de nada. Y cuando preguntan ¿qué podemos hacer? Se les responde casi con desprecio ¡es que tú eres un vendedor de productos, y debes pasar a vender soluciones!, o bien “tú eres la diferencia”.

El 75% de las empresas que han intentado pasar a vender soluciones se han estrellado, no hay muchos clientes que las necesiten, y hay muy pocos que estén dispuestos a pagarlas. ¿Qué comercial no ha visto cómo el cliente le utiliza  de asesor- consultor, y luego le compra a un tercero más barato? La venta por soluciones es un recurso, pero está lejos de ser la solución.

a.- ¿Cuándo crees que ocurrió esa muerte?

En ventas, nada muere definitivamente  y para todos los clientes. Se dice que Internet está siendo el gran asesino de comerciales, pero la gente no se da cuenta que el gran cambio empezó a ocurrir cuando las empresas implantaron sistemas de Calidad Total. Ahí empezó a morir la venta consultiva y el comercial tradicional.

c.- ¿Por qué crees que es el motivo principal de ese fin del vendedor relacional/consultivo?

Porque para poder aplicar los sistemas de Calidad Total la seguridad en la compra se volvió vital. Por ejemplo, fíjate en las empresas automovilísticas, un dispositivo electrónico de pocos céntimos mal comprado puede producir muertes por accidentes, revisiones de miles de vehículos, pésima imagen, etc. Cuando te estás jugando tanto ¿tú crees que te pones en manos de un vendedor – consultor o de un amigo? ¡No! Lo controlas todo. Por eso afirmo que los clientes están desapareciendo, mutando a compradores. Otro colectivo, otras reglas del juego.

:: Dices en el capítulo 2, “un 70% de la venta B2B (business to business) se produce fuera de tu control. Es la Zona Oscura, posiblemente tu mayor fuente de debilidad”. 

a.- ¿Qué son y qué diferencias existen entre la zona oscura y clara?

La zona clara es aquella de la que tú tienes información, por ejemplo, sabes cómo ha ido una entrevista. La zona oscura es lo que pasa en la casa del cliente, sobre lo que tú no tienes información ni control. Por ejemplo, un cliente quería realizar una jornada de análisis sobre su política comercial, y dudaban entre mi oferta y la de otros. Pero luego me entere que unos amigos suyos querían hacer una visita a Sevilla, el juntó ambas cosas, ¡y me lleve el trabajo por eso! Puede sonar banal, pero así es la calle.

b.- ¿Cuáles son las claves para usar la zona oscura a tu favor?

Tu conocimiento del negocio del cliente, sin duda. Empleando lo que denomino Insiders, gente del cliente que entienden que tu propuesta puede ser la mejor y te ayudan. Pero hay dos grandes claves, tu conocimiento de la política interna de tu cliente, el reparto del Poder, y tu conocimiento de los clientes de tu cliente. Cuanto más sepas de ellos, mas sabrás sobre cómo y por qué se mueven.

:: Si tuvieras que indicar los 3 factores que influyen en una venta, ¿Cuáles elegirías? 

En el nuevo mundo estos son los tres términos: Comodidad, Seguridad, Justificabilidad. Le comprarán al que haga más cómoda la adquisición, aporte más seguridad de no-fallos, y en caso de que los haya, el que más pueda justificar el comprador su decisión. El resto, producto, servicio, etc., eso se da por supuesto.

:: ¿Qué 3 cosas le recomendarías a un profesional que quiera vender que NUNCA hiciera? 

Imagino que  ya sabes escuchar, detectar necesidades y cumples con lo ajustado. Bueno, pues todo eso, si ignoras cómo se gana tu cliente la vida y desconoces sus cifras, ignoras cual es la estructura de poder de su empresa, y le haces la compra incómoda, te va a servir para muy poco.

:: ¿Vender es algo exclusivo para comerciales?

¿Te acuerdas la frase de Clemenceau, ese político francés que decía “ la guerra es algo demasiado importante para dejárselo a los militares”. Pues eso. Hoy no vende un comercial, no vende un Departamento Comercial, tampoco vende un Equipo de Comerciales (que por cierto, llamamos  a eso vendedores agrupados). Hoy compran las Organizaciones, y venden las Organizaciones, el comercial es solo una pieza.

:: Describes muy bien el proceso que se ha producido dentro de los compradores de «despersonalización» de la toma de decisiones. ¿Implica esto la muerte del famoso zorro del modelo de Power Base Selling?

¡Qué gran libro! Es uno de los que hay que leer sí o sí. A mí me gusta más hablar de “perros viejos con los colmillos retorcidos”. Aunque siempre serán necesarios, de ese tipo de comercial hay muyyyy pocos, porque solo pueden formarse a través de calle, en base a ensayo, error…y tortazos.  Está pasando como, deja que te ponga un ejemplo, con los carpinteros. Los de ahora son mucho más productivos, pero artistas como sus abuelos, búscalos…que encontrarás muy pocos.

:: Hablas de una especie de carrera armamentística entre compras y ventas. Está claro en esa carrera hay un componente de organización y de procesos, pero, ¿qué papel crees que está jugando la tecnología en esa carrera? ¿Crees que está inclinando la balanza hacia algún lado?

Me atrevería a decir, sé que la frase no es mía, que la tecnología es siempre neutral. Los franceses y los alemanes tenían más o menos los mismos tanques, ganaron los segundos por su forma de usarlos. Pero deja que te insista, neutralidad siempre que haya una Organización que vende con tecnología, frente a una Organización que compra con ella.

:: En tu libro describes que la venta relacional es muy de la vieja escuela. Pero después hablas de lo importante que es manejar a los «señores del no» entre otros. 

a.- ¿Quiénes son esos ‘señores del no’?

Bueno, les llamo “Dueños del NO”. Es esa persona/s que tiene el poder de echarnos de la operación, pero no de firmar la compra. El comercial ha sido entrenado a buscar al Dueño del Sí, pero mientras lo hace, viene un Dueño del No al que no ha controlado, y lo echa de la carrera. Por cierto, me gusta eso de “señor del…”, queda mas llamativo.

b.- ¿Qué papel tienen las relaciones personales más allá de la relación profesional en la venta moderna?

La venta, en el libro lo repito mil veces, es probabilística. A veces una relación te da la operación, a veces, el que sepan que tienes esa relación, te la hace perder. Lo que intento es luchar contra esa imagen de “es muy buen comercial, se lleva bien con todos, es simpático, etc”. En general, la relación puede ser un ticket de entrada al baile, y a veces da ese empujoncito que inclina la cosa hacia ti, pero el que intente vender por relaciones terminará teniendo muchos amigos, pero no tantas ventas.  A la relación le pasa como a los medicamentos, según la dosis y el organismo, puede ser la cura o puede ser veneno.

:: Describes muy bien la situación actual de la venta corporativa, y cómo en esa guerra armamentística las corporaciones han ido generando filtros, mesas de compra, y demás para arrimar el ascua a la sardina. Además de jugar según las normas e intentar ganar en ese juego, ¿qué puede hacer un vendedor para cambiar las reglas del juego? ¿Es la única opción jugar según las reglas impuestas? 

Hay quien te dice que el gran comercial cambia las reglas del juego, y como las fija él, se lleva la operación. Eso pasa, eso se da, y eso es una autentica gozada. Pero muyyyyy pocas veces. Y cada vez está menos en manos de un comercial. Yo no dejo de insistir en que hoy las empresas no quieren hacer la mejor compra, lo que quieren es garantizar una compra que NO sea mala, y con esa filosofía, el cambio de reglas, asusta. A los Vendedores disruptores les puede pasar como a los revolucionarios, que por uno que coge el poder, fusilan a ciento. Pero claro, esos no se ven.

:: Otro tema realmente importante, la venta B2B en general, aunque tengo la sensación que se centra más en la venta corporativa. ¿En qué crees que la venta B2B a PYME es especial? ¿En qué se debe adaptar un vendedor en ese mercado frente al corporativo?

Mira, yo eché los dientes vendiendo en Andalucía, allí una empresa de 50 es grande, y de 1.000 es que ni lo piensas. Luego pasé a vender a nivel nacional e internacional, a empresas ya muy grandes. Y he vivido una cosa curiosa: que una venta de 10.000 euros a una Pyme es mucho más complicada y difícil que una de 100.000 a una gran corporación. Los dueños de la Pyme controlan más, se juegan más, piden más y son muy difíciles de conformar. En general, a más pequeña es la empresa, menos tiempo tienen para comprar, mas importante es la confianza, y el vendedor piensa ¡vendo porque confían en mí!”. Pues está equivocado,  la relación aquí juega a beneficio del que compra, porque la usa para comprometerte y obligarte a que no le falles, creándote Síndrome de Estocolmo.

:: ¿Qué crees que nos espera en el futuro? En toda guerra armamentística los grandes cambios por un lado se ven luego superados rápidamente por el otro. Según lo describes, parecería que el comprador está ganando, ¿qué vamos a ver en el arsenal de los vendedores a corto plazo para equilibrar la pelea? 

Vamos hacia Empresas donde todos venden. Un vendedor sólo es fuerte si es fuerte su retaguardia. Pero hay que tener cuidado, no son empresas donde todos están en la calle persiguiendo al cliente. En el libro hablo de los cuatro Objetivos de la venta: Comprar Información, Vender Imagen, Vender Producto/servicio y Puertas Abiertas. Creo, pero soy parcial, claro, que sobre esos cuatro objetivos se están estructurando las empresas avanzadas para lograr que todos tengan un papel en la venta.

:: Las empresas se están protegiendo cada vez más ante los paladines que un vendedor puede utilizar como Caballo de Troya. Sin embargo, en tu libro les das -con razón- mucha importancia. ¿Cómo crees que se puede contrarrestar ese empeño por parte de las empresas sin generar fricción? 

Las empresas saben que si sus sistemas de compras se aplicaran rabiosa y estrictamente, no funcionarían bien. Recordemos eso de que “no todo lo que se puede medir cuenta, ni todo lo que cuenta se puede medir”. Los paladines, si trabajan a favor de lo cualitativo, son magníficos para unos y otros. Pero si no son capaces de mantenerse a la mitad, y se pegan a una parte u otra, dejan de cumplir su función de enlace, y no son útiles ni para el que compra, ni para el que vende. Un Paladín es alguien que tiene un difícil papel: estar siempre en medio.

:: Se habla mucho de la innovación abierta en las empresas. Estaremos seguramente de acuerdo que esa tendencia no se ve en todas las empresas ni en todas las partes de esas empresas. Pero, ¿qué impacto crees que pueden tener procesos de innovación en los procesos de venta? 

Lo que te comentaba de la tecnología. La innovación, en sí, es neutra. Cierra puertas y las abre. Pero si te encierras en tus trincheras, pues ya sabes, te entierra. Pero aquí un consejo. Frente a “friquis”, pon “friquis comerciales”.

:: Le das mucha importancia a tener un marketing de infantería, ¿qué es y cómo se logra?

Las empresas han trabajado mucho el marketing global, y más si trabajan el gran consumo. Pero en el mundo B2B, mandan a sus comerciales a la calle con un folleto, o con un Powerpoint de castigo. Marketing de infantería es todo aquel elemento preparado para que el comercial convenza a un filtro específico del comprador, o quede en manos del Paladín para que internamente pueda contribuir a nuestra labor.

:: Acabas el libro con un resumen de “las 27 reglas de la venta a los Conjuntos Difusos”, dos preguntas:

a.- ¿Quiénes son esos conjuntos difusos?

Para vender tienes que convencer a una cadena de interlocutores, y a veces son como una telaraña, no se sabe cuántos son, ni cuanto pesan. Es a lo que llamo el Conjunto Difuso. En el libro explico cómo este conjunto se suele estructurar de una forma muy concreta, en triángulos: el comercial, el técnico, el de compras, que cuando lo pasas es sustituido por un nuevo filtro, que hay que trabajar también como un triángulo.

b.- Si tuvieras que quedarte con las 3 reglas más importantes, ¿cuáles serían?

La que he llamado la regla número 1: la venta es probabilística. No trabajes para vender, trabaja para incrementar tus probabilidades de venta. Suena lo mismo, pero no es igual.

La que ocupa el undécimo en el libro: Los tiempos de compra se han dividido en dos: larguísimos para decidir, brevísimos para servir. Eso nos va a obligar a reestructurar a nuestra empresa.

Y la tercera es la que ocupa el puesto 15 en el libro: Estructura la venta para convencer a los dueños del No, no al del Sí. La venta es una maratón, una carrera de resistencia, muchas veces gana no el mejor, sino el que más aguanta.