Hace pocos meses publiqué sobre siete grandísimos de la gestión empresarial. Era un viaje desde los referentes clásicos a los más modernos. No fue fácil elegir a los ‘siete magníficos’. Tuve que dejar fuera de esa selección a grandes como Philip Kotler, John Kotter, Stephen Covey, Daniel Goleman y otros… Pero mi propósito no era hacer una lista exhaustiva, sino compartir cuáles son los referentes que más me inspiran —y sus principales contribuciones—.
Consciente de que los ‘7 magníficos’ que seleccioné eran todo hombres, mencioné que en el mundo del Management estaban emergiendo figuras femeninas y puse algún ejemplo. No creo especialmente relevante distinguir entre hombres y mujeres de Management… Aun así, me comprometí a analizar la creciente contribución femenina en ese ámbito. Y, además, recibí muchas peticiones al respecto. Dos razones poderosas para escribir este nuevo artículo, centrado en las especialistas que, a mi entender, influyen más en el Management actual.
1.- LYNDA GRATTON: “El capital humano ha sobrepasado al capital financiero y al capital tecnológico como la primera fuente de ventaja competitiva”
Es psicóloga y profesora de ‘Management Practice’ en la London Business School. Una autoridad mundial en gestión de talento y futuro del trabajo. Fue elegida por ‘The Times’ como una de las 20 pensadoras más importantes del mundo de los negocios. Gratton ha colaborado con innumerables compañías para dibujar las nuevas líneas del futuro del trabajo. Ha publicado varios libros, el último de los cuales es ‘La nueva longevidad: cómo adaptarse a los desafíos de una vida más larga’.
Sus pronósticos sobre el futuro del trabajo son asumidos como mantras premonitorios. Gratton defiende, por ejemplo, la importancia del factor digital, pero resalta que el trabajo del futuro no será solo digital. Según ella, los puestos de trabajo que sobrevivirán a los robots serán los que combinen inteligencia emocional, sabiduría y herramientas —por encima del mero almacenamiento de información— y creatividad.
Los robots ayudan mucho, pero carecen de escucha activa y de pensamiento crítico, dos habilidades que son monopolio humano. La inteligencia artificial solo sabe analizar hechos que ya han sucedido. El cerebro humano, en cambio, sí puede ser creativo e imaginar lo que puede ser y lo que queremos que sea, no solo lo que ya ha pasado.
Por tanto, se ‘salvarán’ de la automatización aquellos puestos y tareas que requieran destrezas analíticas y sociales como la toma de decisiones, el liderazgo o la empatía. En esos terrenos los humanos ganamos a las máquinas. Es el triunfo de la intuición y de las emociones sobre el ‘chip’.
Otro planteamiento destacable de Gratton es que la vida ya no es la sucesión de ‘escuela’, ‘trabajo’ y ‘jubilación’ que se asumía en otras épocas. Ese ‘sota-caballo-rey’ de las generaciones pasadas ya no tiene sentido.
Ahora las etapas vitales y laborales ni son lineales ni son de uso único: aprender ya no es una fase determinada de la vida y cada vez más gente se toma un año sabático para afrontar el inicio de la vida laboral.
Antiguamente, formarse se concebía como algo que hacíamos al inicio de nuestra existencia. Ahora, no. Afortunadamente.
2.- HERMINIA IBARRA: “La paradoja del cambio es que la única manera de cambiar nuestra forma de pensar es haciendo las cosas que nuestros pensamientos habituales quieren evitar que hagamos”
Es profesora de Comportamiento Organizacional en la London Business School. Una autoridad del liderazgo y del desarrollo profesional. En 2019, fue incluida en los Thinkers50, cuya gala de premios fue bautizada por el ‘Financial Times’ como «los Oscars del pensamiento gerencial».
En los últimos 20 años, La académica de origen cubano se ha dedicado a estudiar los cambios de carrera. Plasmó el resultado de sus investigaciones en el libro ‘Act Like a Leader, Think Like a Leader’. En este ensayo aborda un nuevo modelo de reinvención profesional: mientras que la sabiduría convencional afirma que antes de cambiar tenemos que saber qué queremos hacer, Ibarra afirma que solo podemos saber realmente si hacemos y experimentamos cosas nuevas.
La transición profesional no es un camino directo hacia una identidad predeterminada, sino un viaje muy largo de exploración de posibilidades y de aprendizaje sobre lo que realmente quieres.
El proceso activo de reinvención profesional tiene tres ejes de “identidad profesional”:
- la experimentación con nuevas identidades profesionales,
- la interacción con nuevas redes de contactos
- y el dar sentido a lo que nos sucede teniendo en consideración las posibilidades emergentes.
Lo más valioso que buscan las personas, tengan la edad que tengan, es un trabajo que les dé un sentido, que tenga un significado para ellos. El famoso propósito, aplicado a la vida profesional. Ibarra alerta de que cuando buscas hacer grandes cambios de carrera, los amigos, la familia y los contactos cercanos tienden a desanimarte en lugar de alentarte. Les cuesta imaginarte de otra manera, porque temen lo que puede significar para ti ese cambio. Han desarrollado una visión estanca de quién eres y te han encasillado. La reinvención profesional requiere también luchar contra ese sobreproteccionismo del entorno.
En un conocido artículo que publicó la Harvard Business Review, Ibarra describió la paradoja de la autenticidad.
Argumenta que el “ser fiel a uno mismo” no es un concepto estático: vamos evolucionando con la experiencia, descubriendo aspectos de nosotros mismos que no seríamos capaces de percibir a través de la introspección. Aboga por la autenticidad y defiende que esta no está reñida con la evolución personal.
Ser tú mismo no significa que no puedas cambiar. Ser autentico no sólo no está reñido con evolucionar, sino que conlleva aprender, crecer y adaptarse a los nuevos tiempos y a los nuevos retos que uno mismo se impone. Debemos concebir nuestra identidad profesional desde una perspectiva evolutiva, en la que aprendemos a través del ensayo y el error.
Crecemos experimentando. Y, también, emulando aspectos que nos gusten de distintos líderes para crear nuestro estilo propio, que luego iremos perfeccionando.
3.- JULIE ZHUO: “Lo primordial en tu trabajo como Manager es asegurarte de que tu equipo entienda en qué consiste el éxito y se afane en conseguirlo”
Julie Zhuo, actual vicepresidenta de diseño de Facebook, se convirtió en Manager con tan sólo 25 años. Hace unos años parecía imposible ser Manager con menos de 30 años. Las empresas apostaban únicamente por personas con muchos años de experiencia para darles la responsabilidad de dirigir equipos.
Las cosas están cambiando. Cada vez se hay directivos más jóvenes. Ser líder por primera vez genera una sensación muy difícil de explicar. Se abren muchas oportunidades, pero aparecen miedos e inseguridades que debemos resolver muy rápido. ¿Qué hacer cuando se tiene 25 años y bajo tu responsabilidad un equipo de 10 personas?, ¿Por qué a algunas personas les cuesta aceptar que su mánager sea más joven? ¿Qué hacer cuando tú mismo no tienes confianza en tu capacidad para liderar por encontrarte en el inicio de tu experiencia laboral? A Zhuo le asaltaban este tipo de preguntas por lo que, años más tarde, recogió sus reflexiones y vivencias profesionales como directiva precoz en un libro: ‘The Making of a Manager: what to do when everyone looks to you’. Es un ensayo sobre los ‘básicos’ del liderazgo, el libro que le hubiera gustado leer a ella cuando tenía veinticinco años, en vez de los ‘tochos’ teóricos habituales.
Zhuo explica muy bien en qué consiste el liderazgo, a partir de su experiencia real en Facebook.
“Mi trabajo como mánager del equipo diseño no era diseñar. No es necesario ser mejor que tu equipo en diseño ni en cualquier otra habilidad. Lo que tienes que hacer es ayudarles a que realicen su trabajo de la mejor manera posible, ser la fuerza que empuja a tu equipo cada día. Lo que dije a mi equipo fue exactamente eso: estoy aquí para ayudaros, para entender vuestros objetivos, aspiraciones y hacer que se apliquen vuestros puntos fuertes de la mejor manera al equipo”.
En su libro, Julie Zhuo da muchos consejos interesantes de cómo manejar equipos. Destaco dos:
- Si una reunión no tiene un objetivo claro, cancélala. Cada reunión necesita un propósito: ya sea tomar una decisión, compartir información (que no pueda enviarse por mail), proporcionar comentarios, generar ideas o fortalecer las relaciones.
- Trata a tu equipo como a una cartera de acciones. Como mánager, tu trabajo es mantener las cosas en movimiento a corto plazo, mientras planificas el largo plazo.
Es conveniente gestionar al equipo como si fuera una cartera de acciones: debes dedicar a un tercio del equipo a trabajar en proyectos de corto plazo, otro tercio a proyectos de medio plazo y el tercero a ejecutar los primeros pasos de las ideas de largo plazo.
4.- RITA MCGRATH: “En condiciones de alta incertidumbre, necesitas esforzarte en aprender, no en demostrar que tenías razón”
Rita McGrath es profesora de la escuela de negocios de la Universidad de Columbia. Es una de las autoridades mundiales en estrategia corporativa e innovación. Es otra habitual del ranking “Thinkers50”. Ha colaborado como consultora estratégica con empresas como Coca-Cola y General Electric y con instituciones como el World Economic Forum. Publica habitualmente en el Wall Street Journal y en la Harvard Business Review. Su ensayo “El Final de la Ventaja Competitiva” fue elegido el mejor libro de negocios del año por la revista de negocios ‘Strategy + Business’ de la consultora PwC.
McGrath defiende que existe una nueva lógica estratégica. Históricamente, el objetivo estratégico de las empresas innovadoras tenía que ver con buscar una ventaja competitiva que pudiera mantenerse a largo plazo y que no fuera fácilmente replicable por los competidores. Se trataba de identificar un nicho de mercado en un sector industrial atractivo, levantar trabajosamente todo tipo de barreras y, finalmente, dedicar el resto de tus esfuerzos a explotar esa posición durante el mayor tiempo posible. Esto funciona cada vez menos.
Aspirar a ventajas competitivas sostenibles en el tiempo es cada vez más una quimera: debemos asumir que hemos entrado en una era de ventajas transitorias.
Hoy en día es muy habitual que la posición adquirida por una compañía tras mucho esfuerzo no genere suficientes barreras, o que aparezcan nuevos competidores que la desplacen o, simplemente, que los clientes cambien. Estas circunstancias u otras evidencian que la posición inicial de esa empresa no era sostenible. El dinamismo e incertidumbre del entorno actual hace que las organizaciones deban adaptar sus estrategias a situaciones nuevas con más frecuencia que nunca.
McGrath observó que las diez únicas empresas cotizadas del mundo que llevaban incrementando sus ingresos al menos un 5% anual durante 10 años seguidos tenían algo en común: combinaban elementos de estabilidad con elementos de dinamismo.
Y ese es el camino que propugna para generar ventajas transitorias: apoyarse en características intrínsecas que puedan permanecer estables durante un tiempo prolongado (liderazgo, cultura y valores) y armonizarlas con otras que admitan la innovación y la experimentación (exploración del mercado, asignación de recursos y puestos).
Por tanto, ya no se trataría de dar con la piedra filosofal de la “ventaja competitiva” y construir barreras que la protejan. La nueva ventaja competitiva ideal es, más bien, contar con las competencias y métodos para ir descubriendo “ventajas competitivas transitorias”: lanzando diferentes iniciativas estratégicas y creando una cartera de ventajas que puedan desarrollarse con rapidez. McGrath lo explica muy bien en su artículo “Transient advantage”
El último libro de McGrath es ‘Ver alrededor de las esquinas’ (‘Seeing around corners’). Habla de cómo detectar puntos de inflexión en los negocios antes de que sucedan.
Un punto de inflexión estratégico es un cambio en el entorno que cambia los supuestos en los que se basa un negocio: ya tenga que ver con la tecnología, con las normas sociales o con la reputación de la empresa. Las organizaciones que detectan muy pronto esos puntos de inflexión y responden a ellos con una pequeña inversión o un experimento tienen una ventaja. Gracias a ello, podrán probablemente nadar mientras sus competidores se hunden.
5.- LINDA HILL: “Liderar la innovación no consiste en lograr que la gente te siga hacia el futuro que vislumbras sino en conseguir que lo construya contigo”
Linda Hill es profesora de Administración de Empresas en Harvard Business School y presidenta de la ‘Leadership Initiative’. También forma parte del club ‘Thinkers50’: Es considerada una de las mayores expertas en liderazgo e innovación.
Sorprendentemente, hay mucha investigación sobre liderazgo y sobre innovación y, sin embargo, no hay demasiada sobre la conexión entre ambos campos. Una de las aportaciones relevantes de Hill es, precisamente, interrelacionar ambas disciplinas —liderazgo e innovación—, en vez de tratarlas como compartimentos estancos. Desde su perspectiva, si no se es capaz de levantar una compañía que sepa innovar, tampoco se podrá desarrollar un negocio que pueda tener éxito duradero.
Un negocio sostenible hoy en día debe poder tanto ejecutar como innovar. O explotar y explorar, como dice Alex Ostelwalder. No abundan los líderes que sepan ejecutar y todavía menos los que sepan levantar compañías que innoven sistemáticamente.
Hill es co-autora del libro ‘Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation‘, Este ensayo no es una recopilación de conceptos teóricos sino el fruto de la experiencia real colaborando con directivos de empresas innovadoras. El libro propugna que el nuevo líder, más que crear una visión e impulsar la innovación —como se entendería en un liderazgo más tradicional-— debe crear la cultura y el ambiente adecuados para que esa innovación surja y se desarrolle.
En otro libro, ‘Being the Boss’, Hill establece los tres imperativos requeridos hoy para ser un gran líder:
- primero, ser capaz de gestionarse a uno mismo y convertirse en un punto de apoyo para que el equipo se comprometa y corra riesgos;
- segundo, gestionar la red de contactos externos que puedan ayudar al equipo a impulsar los proyectos
- y, tercero, gestionar y motivar al propio equipo.
6.- BRENÉ BROWN: “Cada día elijo valentía por encima de comodidad»
Es profesora e investigadora en la Universidad de Houston. Lleva más de dos décadas estudiando la valentía, la vulnerabilidad, la vergüenza y la empatía. En 2010, una charla TED que impartió en Houston la catapultó mediáticamente. Su ponencia se hizo viral y la convirtió en un personaje público. Ha publicado libros como ‘El poder de ser vulnerable’ ‘Más fuerte que nunca’. Una excelente forma de asomarse a las ideas de esta socióloga estadounidense y a su gran capacidad de transmitirlas – con autenticidad, profundidad y mucho sentido del humor- es a través de un documental de Netflix, “Sé valiente” (‘The Call to Courage’), grabado en directo en el Royce Hall de UCLA.
Brené Brown defiende sin ambages que ser valiente pasa por practicar la vulnerabilidad. No puedes ser una cosa sin la otra. La valentía de una persona se mide, precisamente, por su capacidad para ser vulnerable. Las investigaciones de Brown revelan que la vulnerabilidad es el centro de las emociones duras (temor, vergüenza, pena, escasez) pero también es donde nacen las blandas (amor, intimidad, alegría).
La investigadora defiende que no puedes conseguir ninguna de estas tres últimas cosas si no te muestras al mundo. “¿Cómo pueden quererte si no pueden verte?” suele preguntar en sus conferencias. Brown lo tiene claro: el cambio nace de la vulnerabilidad, del derecho a importunar o de una conversación incómoda. Desde la vulnerabilidad podemos aprender, evolucionar y responsabilizarnos de nuestro presente.
Esa es la base de movimientos sociales como ‘Black Lives Matter’ y ‘Me Too’. Son luchas que tienen el potencial de mejorar las cosas en la sociedad.
El punto de inflexión en la vida de Brené Brown se produjo al descubrir una frase que Theodore Roosevelt pronunció en 1910: “El reconocimiento pertenece a la persona que está en la arena, con el rostro desfigurado por el polvo, el sudor y la sangre. A quien se esfuerza valientemente. A quien se equivoca. A quien tropieza una y otra vez. A quien, al final, aunque quizá conozca el triunfo implícito al logro grandioso cuando fracase, al menos caerá con la frente bien alta”.
Esta frase del que fuera presidente de Estados Unidos no solo le sirvió de motor a Brené Brown, sino que de ella extrajo tres lecciones que cambiarían su filosofía:
- 1) Hay que vivir en la arena: levantarse cada mañana y elegir la valentía por encima de la comodidad, aunque esta elección implique tropezar, sufrir y fracasar.
- 2) Ser vulnerable no es ser débil.
- 3) La gente tóxica cuanto más lejos, mejor. Lo esencial es escoger bien a quienes te acompañarán en la travesía.
Concluyendo, el Management antes era un territorio eminentemente masculino. Pero, afortunadamente, los tiempos han cambiado. Cada vez hay más empresas dirigidas por mujeres y cada vez resuenan más voces femeninas en el ámbito de la gestión empresarial, influyendo en la gestión empresarial actual y señalando el camino del Management del futuro.
