Es importante tener referentes. Personas a las que admiras y respetas, y que diseñan, muchas veces sin saberlo, el camino que recorres. Se convierten en maestros que dejan una profunda huella y su influencia no se detiene.

Así es Manuel Bermejo (ya lo conocemos en Sintetia), alguien inspirador que siempre me ha llevado a dar lo mejor de mi y a no perderle nunca de vista, como si de un faro se tratara, para navegar con seguridad sin temer chocar con las peligrosas rocas y bajos que acechan en la singladura que llamamos ‘vida’.

Manuel es Presidente de The Family Adivisory Board, profesor de IE Business School, escritor, conferenciante y miembro del Consejo de Empresas Familiares, es uno de los expertos en Empresa Familiar más reputados del mundo, el primero de habla hispana y de él destacaría, sobre todo, su visión, tesón y generosidad a la hora de compartir conocimiento.

Sin duda, para mí, un referente, un maestro y un buen Amigo. Un verdadero honor entrevistarle para todos vosotros.                                                                             

:: Momento incierto para el mundo empresarial, para muchos un ‘cisne negro’ en toda regla, para otros ‘la tormenta perfecta’, ¿cuál es tu punto de vista? 

Antes que nada, permíteme mi solidaridad con todas las víctimas de crisis sanitaria pues tras el conteo cotidiano de fallecidos se encuentran situaciones muy dolorosas.

Entrando en materia, más que detenerme en definiciones particulares me parece que esta pandemia global del COVID19 es una consecuencia de la que vengo denominando desde el inicio del siglo XXI como “La Sociedad del Cambio”, caracterizada por la confluencia en espacio y tiempo de dos grandes revoluciones: la digitalización y la globalización.

El gran problema es que vivimos en un mundo global sin un efectivo gobierno global. Cuesta entender que una enfermedad que aparece en Wuhan a finales de 2019, de la que la OMS advierte a los gobiernos desde el mes de enero, acabe provocando que la mayor parte del planeta tenga que experimentar un confinamiento propio del medievo. Pensemos que, a principios del año 1348, en Lleida, un catedrático de Medicina, Jacme d’Agramont, tuvo noticias de que al otro lado de los Pirineos, la “peste negra” había avanzado hasta el Rosselló y deja escrito el llamado “Regiment de Preservació”, un documento con sus métodos y recetas para afrontar la pandemia. Los pilares para la lucha contra la peste eran:  el confinamiento, la desinfección, la limpieza de calles, y la ventilación de las calles y de las casas. ¿Parece que hubiéramos avanzado poco?

Respecto al mundo empresarial manejo dos hipótesis. Si los gobiernos nacionales y supra nacionales aplican inteligencia para hacer convivir salud y economía, algo compatible con el avance de la tecnología actual, el COVID tendrá un impacto relativo que provocará que 2020 sea un mal año para muchas empresas y que sus planes de crecimiento se tengan que dilatar 6, 12, 18 ó 24 meses según los casos.

La gente no ha dejado de tener ganas de ir a un bar a tomar una cerveza o salir de vacaciones o ir al fútbol o comprarse un anillo de pedida para su próxima boda o de salir a montar en bicicleta. Y eso es lo que al final mueve la rueda de la economía. De hecho, los datos que estoy manejando de muchas de mis empresas clientes es que desde que han podido ir abriendo están obteniendo mejores resultados de los esperados, precisamente porque esa necesidad de consumir, y, en el fondo, de vivir de acuerdo a nuestros valores y cultura, sigue estando.

Ahora bien, si la situación se maneja mal, aparecen rebrotes y la reacción es volver a parar la economía las consecuencias pueden ser muy negativas y llevarnos a una crisis profunda y larga en el tiempo con afectación de gran parte del tejido empresarial.

En definitiva, nada de falsos dilemas. A nivel macroeconómico necesitamos cuidar la salud y la economía para generar la necesaria confianza.

Pero para gestionar sin falsos dilemas necesitamos líderes excepcionales, con la humildad e inteligencia para saber que hay que rodearse de muy buenos profesionales y mejores personas. Por tanto, necesitamos líderes capaces de generar confianza.

:: Siempre se dice que en momentos así la Empresa Familiar sale antes y más reforzada que el resto. De hecho, estos días vemos a muchas en los puntos de mira de los principales gestores de fondos de inversión de todo el mundo, ¿a qué es debido?

Sin lugar a duda el compromiso de la empresa familiar con su gente y con su tierra es lo que marca diferencias. Un empresario familiar, grande, pequeño o mediano, va a pelear lo indecible para que su negocio permanezca y tomará cualquier medida para que así sea incluyendo muchas que suponen un sacrificio personal como reducir sus salarios o los dividendos. Por contra, desde las oficinas centrales de una multinacional es más fácil que con la frialdad del racional financiero se decida cerrar una fábrica o salir de un determinado mercado.

No hay más que repasar la historia para comprobar que esto es así. Tras la crisis financiera de 2007, el Profesor Juan Corona, Director General del Instituto de la Empresa Familiar, publicó una investigación en la que demostró que los duros años de aquella reciente crisis la empresa familiar creó empleo mientras que la “no familiar” lo destruyó .

Por eso es muy importante que los gobiernos y las sociedades cuiden a sus empresas familiares. Son el mayor garante para el desarrollo sostenible e inclusivo que demanda nuestra sociedad.

Salvando la pérdida de vidas, para mí lo peor que estoy viendo en esta crisis en España son los continuos ataques a la clase empresarial desde diferentes ámbitos gubernamentales, con injustificadas críticas que han pasado por el sector agrario, el turismo y la hostelería, o la industria del automóvil, que suponen un tercio de nuestro PIB.

Tampoco entiendo que nuestros grandes empresarios y directivos no formen parte de los comités de crisis gubernamentales ni de las iniciativas de reconstrucción del país. Sólo como anécdota, de acuerdo con la Harvard Business Review, tenemos al mejor CEO del mundo, Pablo Isla, y muchas empresas españolas, varias familiares, son líderes globales en sus industrias. ¿Quién mejor que ellos acumulan experiencia y eficacia probada para aconsejar sobre gestión de crisis y reactivación económica?

:: Y sí, se habla mucho de Empresas Familiares, pero ¿qué son exactamente? ¿cómo se define una Empresa Familiar? Y un dato que sorprenderá a muchos, ¿cuántas hay en nuestro país?

Hay muchas definiciones de empresa familiar, pero para facilitar como regla nemotécnica, suela apelar a las “2 C”: empresas cuyo Control está en manos de una familia y que tienen como estrategia la Continuidad de la empresa para dejarla a la siguiente generación.

En España suponen casi el 90% de nuestro tejido empresarial, suponen aproximadamente el 60% de nuestro PIB y generan dos tercios del empleo privado. Por tanto, podemos afirmar con rotundidad que nuestra economía se mueve por la empresa familiar.

Pero lo importante es que no debe confundirse empresa familiar con micropyme pequeña y mal gestionada pues hay empresas familiares que han gestionado muy bien y hoy son empresas de referencia mundial como Inditex, Mecadona, Corte Inglés, Acciona, Ferrovial, FCC, Grupo Antolin, Gestamp, Cosentino, Melia, Riu, y tantas otras.

:: ¿A qué retos se enfrentan las Familias Empresarias vs. Empresas ‘no familiares’?

Esta crisis puede poner en riesgo los pilares sobre los que se basan las familias empresarias: un grupo empresarial rentable y que crece, una familia cohesionada, un patrimonio sólido y una acrisolada reputación. 

Creo que hasta ahora se está poniendo solo el foco en el ámbito de los negocios, y es lógico, porque en algunos casos está en cuestión la supervivencia de la empresa.

Pero creo que esta crisis va a aflorar otras cuestiones críticas para el futuro de la familia empresaria: ¿cómo impulsamos desde la familia con suficiente contundencia la necesaria competitividad de nuestros negocios y la adaptación a un entorno radicalmente diferente? ¿cómo promover la colaboración multigeneracional? ¿cómo gestionar las tensiones familiares que pueden aparecer por el impacto negativo que están sufriendo nuestros negocios y que, por ejemplo, pueden provocar una caída drástica del dividendo? ¿cómo trabajar una generación de ingresos para la familia con mayor diversificación para evitar tener todos los huevos en una misma cesta? ¿cómo cuidar la reputación cuando se han tenido que tomar medidas duras como despidos o cierres de determinadas unidades de negocio?  ¿cómo hacer avanzar de manera sostenida y estratégica esa acción filantrópica que se ha desbordado estos días?

En definitiva, tal como estoy empezando a trabajar con muchas familias empresarias de mi entorno, hay que revisar los planes estratégicos de familia y asegurar que construimos un propósito que conecte a nuestras compañías como los retos de la sociedad actual.

Serán las empresas que empaticen con los consumidores las que tendrán por delante un futuro más esperanzador. En este objetivo las empresas familiares creo que cuentan con ventaja porque si, además de hacer las cosas bien y gestionarse por valores muy apreciados hoy por la sociedad, son capaces de contarlo.

:: Está recién salido del horno tu nuevo libro ‘La Familia Empresaria: 21 claves para la continuidad de la Empresa Familiar’. ¿Qué cuentas en él? ¿Por qué y para quién es de obligada lectura? 

Este es un libro donde en 21 capítulos entrego 21 consejos para que las familias empresarias tengan más fácil cumplir su anhelo de la continuidad generacional.

Sintetizo mi experiencia vital como miembro de familia empresaria, académico en la materia y consejero de decenas de familias empresarias en muchos países del mundo. Pensaba que el 2020 era un buen año para lanzar un nuevo libro, en este caso, el cuarto en solitario en materia de empresa familiar y emprendimiento. Pero no podía imaginar que los primeros ejemplares que iban a aparecer en la primavera del 2020 lo harían cuando medio mundo se encontraba confinado en sus casas.

Como me han comentado los primeros lectores, este libro es más de obligada lectura hoy que nunca. Dice el presidente de IE University, Santiago Iñiguez, en su prólogo, que este libro contribuye a la mejora del “músculo estratégico”. Muy acertada visión porque, en última instancia, creo que:

el reto de la continuidad exige trabajar muy bien la operación, lo táctico, lo urgente pero también demanda de altas dosis de atención a temas de la agenda estratégica como, por ejemplo, la preparación de las siguientes generaciones o la construcción de órganos de gobierno de familia que permitan a los integrantes de la familia empresaria alinearse en torno a un propósito, unos valores y unos objetivos comunes.

Estaba prevista la presentación del libro en mayo pero vamos a adelantar a Junio una primera presentación en formato online a la que invitaremos a los muchos seguidores de Sintetia con mucho gusto.

:: Recientemente, desde The Family Advisory Board habéis publicado el informe ‘Covid19, Empresa Familiar’. ¿Qué conclusiones principales podemos extraer de él?

Efectivamente desde los primeros días de abril empezamos a recoger datos de cómo las empresas familiares estaban gestionando esta crisis y, sobre todo, cómo es estaban preparando.

Es cierto que, como vemos en la infografía adjunta, hay datos preocupantes como la previsión de pérdida de facturación con el correspondiente impacto en procesos de reducción de personal, los posibles problemas de pérdida de liquidez o incluso las complicaciones insalvables que pueden llevar al cierre de negocios.

Pero en sentido positivo quiero quedarme con datos como que 8 de cada 10 empresas advierten ya oportunidades de crecimiento o 7 de cada 10 están desarrollando planes para invertir en avances en digitalización (teletrabajo, formación online, comercio electrónico, o inversión en robotización industrial) incluso hay un porcentaje relevante de empresas que están pensando en liderar procesos de concentración sectorial que con casi toda seguridad vamos a vivir a medida que se vaya recuperando la normalidad.

Las empresas familiares, no digamos las más longevas, llevan la capacidad de adaptación en su código genético y estoy convencido que sabrán leer este momento en clave de oportunidad.

Permíteme un ejemplo que me ha tocado vivir en primera persona como presidente del Consejo de Asti Mobile Robotics, la empresa de tecnología de robots móviles de aplicación industrial líder en Europa y liderada hoy por la segunda generación de la familia Pascual Boé. En pleno confinamiento, teletrabajando, y en colaboración con la empresa BOOS Technical Lighting ha lanzado al mercado un robot de desinfección bautizado ZenZoe que incorpora tecnología ultravioleta y reduce al 99,9% la presencia de virus y bacterias. Ya está siendo utilizado en hospitales, edificios corporativos o universidades para tener espacios “CoVid Free”.

Hoy es fundamental aplicar mucha medicina darwinista y en esto los empresarios familiares son maestros

:: Quizás esto que estamos viviendo implique un cambio de paradigma, un ajuste de modelo que nos lleve hacia, ¿dónde crees?

Por un lado, esta crisis está provocando enormes avances en cuestiones que ya estaban como el teletrabajo o el comercio electrónico o la digitalización en sentido amplio. Hasta nuestras abuelas y abuelos se han acostumbrado a ver cine en Netflix o a hacer la compra online.

Pero profundizando me gustaría pensar que vamos a migrar a una sociedad mejor, más humana, con más valores. En ese sentido me abono a la tesis de Markus Gabriel,  Director del Centro Internacional de Filosofía de Bonn, que declaraba recientemente “Creo que vamos a ser una sociedad más moral. Veo más cerca llegar a un Green Deal”. Ojalá

:: ¿Qué papel crees que desempeñarán los líderes de las Familias Empresarias en esta ‘nueva normalidad’?

El capítulo 19 de mi último libro al que te referías antes se titula “Los empresarios familiares deben asumir su protagonismo en la sociedad civil”. Estamos en la era de la comunicación y de la trasparencia. En este contexto recomiendo con toda firmeza a los líderes de las empresas familiares a que sean valientes, de manera que su voz se escuche en los debates públicos. 

En estos momentos en los que tenemos un desafío monumental como país para que el impacto de la crisis sanitaria no se traslade en una devastadora crisis, con cifras récord de desempleo y de cierre de empresas, los empresarios deben alzar la voz para trasladar sus propuestas, llevar a la opinión pública sus discursos basados en la experiencia y eficacia acumulada y ponerse a disposición de nuestros gobernantes.

Los postulados de perfil bajo hoy no tienen ningún sentido. Es más, van a acabar penalizando a las empresas cuyos líderes sigan empleando la estrategia del avestruz.

Nuestra sociedad demanda verdaderos liderazgos, cualidad inherente al líder emprendedor. Así que animo a los empresarios familiares, bien directamente o a través de sus asociaciones, a dar contundentes pasos al frente en momentos que es nuestro futuro y el de nuestros hijos lo que está en juego

:: ¿Y qué medidas están adoptando ya las Empresas Familiares para gestionar la crisis?

Distinguiría una primera fase que tuvo lugar hasta semana santa, por señalar un horizonte temporal, en el que las empresas tuvieron que, primero, gestionar el shock que supuso el confinamiento y sus implicaciones en sus empresas y después trabajar para asegurar su viabilidad de corto plazo con medidas para proteger la salud de los empleados, asegurar la necesaria liquidez para pasar esta travesía del desierto, y organizar el trabajo en estos escenarios inauditos.

En una segunda fase que estamos viviendo ahora creo que la mirada empieza a estar en cómo dibujar el cierre del ejercicio 2020 y cómo preparase para afrontar la realidad post-CoVid19.

Por ejemplo, muchas empresas han hecho un esfuerzo muy importante por el comercio electrónico con muy buenos resultados, o están redefiniendo su portfolio de productos donde, o están priorizando su acción comercial en determinados perfiles de clientes o están empezando a repensar sus estructuras organizativas para convertirse en organizaciones mucho más flexibles y, por tanto, resilientes ante los terremotos del entorno. Y ya llevamos dos muy fuertes en lo que va de siglo XXI y además han hecho sus ajustes en gastos e inversiones para sobrellevar esta crisis.

Creo que a partir de junio/julio el panorama empezará a estar un poco más claro como para que muchas empresas amplíen su perspectiva para redefinir su estrategia corporativa para el 2021 y abordar las necesarias inversiones que deben abordar para implantar esas estrategias. Sin olvidar que hay un cierto estado de alerta ante la posibilidad de rebrotes en otoño.

:: ¿Algún consejo que les darías?

Desde que la semana del 9 de marzo en España se empezó a anunciar que el Gobierno iba a decretar el estado de alarma para hacer frente a la expansión de coronavirus COVID-19, anunciado finalmente el 14 de marzo, pensé en algunas enseñanzas recibidas a lo largo de mi vida por genuinos líderes de empresas familiares con lo que he tenido la fortuna de convivir. Me parecía que sus aprendizajes iban a ser especialmente bienvenidos ahora para afrontar una situación tan insólita como la que provocaba esta pandemia global que nos ha cambiado la vida social y económica de forma radical.

De estas enseñanzas rescataría las dos principales. Por un lado, en estos tiempos turbulentos, más que nunca, conviene actuar desde la responsabilidad, la serenidad y el sentido común. Como bien saben en las grandes sagas familiares, hay que mirar el horizonte con perspectiva y pensar que, antes o después, tras la tempestad vuelve la calma.

Las empresas familiares permanecen porque sus propietarios tienen un propósito que las conecta con la sociedad. Hoy más que nunca lo estamos comprobando. Así fue en el pasado, basta leer o escuchar historias de familias centenarias, y así seguirá siendo en el futuro

Por otro lado, esos grandes líderes nos enseñan que las crisis son siempre tiempo de oportunidad. Para ilustrar esta cuestión permíteme que apele a imágenes habituales de la Fórmula 1, un deporte tan global como esta pandemia. Los habitantes de buena parte del mundo hemos recibido el mensaje que nos obliga a parar en boxes. Llegado este punto creo que esta parada en boxes debe ser aprovechada. Muy especialmente, y en este punto me voy a enfocar, las familias empresarias.

No soy ajeno a que las medidas de apoyo público, en nuestro caso vía Gobierno de España y Unión Europea, serán trascendentales para apoyar a mantener activo la mayor parte de nuestro tejido productivo. Acciones para proveer liquidez a empresas o autónomos, aligeramiento y aplazamiento de la carga tributaria o medias específicas para sectores que van a verse más perjudicados (restauración, ocio, turismo,…) son absolutamente imprescindibles.

Corresponde, con la debida discreción, a las asociaciones empresariales hacer llegar el mensaje a las diferentes administraciones. Pero, en paralelo, cada empresario debe trabajar en su diagnóstico y plan de acción para el post confinamiento.

Desde el punto de vista de negocio, y una vez atendidas las urgencias ha provocado esta excepcional situación, invito a las empresas familiares a repensar asuntos de su agenda estratégica, no sólo para sobrevivir en esta grave crisis, sino para tratar de salir refortalecidos. Por no extenderme demasiado aporto dos asuntos de gobernanza que son trascendentales:

1.- Gobernanza corporativa:  es momento para hacernos preguntas de negocio como estas: ¿hemos tomado decisiones inteligentes para velar por la viabilidad en el largo plazo de nuestras compañías? ¿cómo podemos ser más competitivos en escenarios de una nueva normalidad? ¿tenemos un buen sistema de mapeo de riesgos y sus pertinentes planes de contingencia? ¿tenemos desarrollados procesos de gestión de crisis? ¿contamos con planes de sucesión de directivos clave incluido por supuesto el primer ejecutivo? ¿deberíamos revisar nuestras prioridades de inversión? ¿Hemos dibujado ya nuestra previsión para el ejercicio 2020? ¿Estamos tomando decisiones consistentes con nuestro nuevo escenario? ¿Es razonable hacer pivotar nuestra estrategia en muy pocos actores clave, bien sean directivos o clientes o proveedores? ¿Podemos liderar procesos de concentración sectorial que todo apunta van a vivirse en los próximos meses? ¿Cómo adaptarnos a un entorno en el que tantas y tantas cosas van a cambiar?

2.- Gobernanza de la familia: también en esta dimensión hay que poner cuestiones clave encima de la mesa como, por ejemplo: ¿Tenemos una eficiente gobernanza de la familia que permita abordar y tomar decisiones eficientes sobre los asuntos más relevantes que debemos acometer como familia empresaria? ¿Tenemos que construir o revisar nuestra estrategia como familia empresaria? ¿Qué tipo de familia empresaria queremos ser después de este seísmo del COVID19? ¿Impulsamos desde la familia con suficiente contundencia la necesaria competitividad de nuestros negocios? ¿Deberíamos diversificar nuestras fuentes de ingresos? ¿Cuál es nuestro propósito que nos debe conectar mejor con los desafíos de la sociedad? ¿Cómo promover la colaboración multigeneracional pues en esta situación será necesario contar con todo el talento que acumula la familia? ¿Cómo trabajar la cohesión familiar que hoy es más necesaria que nunca y que se va a poner a prueba cuando, tal vez, tengamos que revisar la política de dividendos para liderar desde la ejemplaridad? ¿Contamos con líderes a nivel familia que puedan pilotar esta etapa de tanta previsible tensión?  ¿Cómo hacer avanzar de manera sostenida y estratégica esa acción filantrópica que se ha desbordado estos días?  ¿Hemos sabido construir un patrimonio que nos pueda proteger en circunstancias tan complejas como las que estamos viviendo?

:: Saliendo del mundo de la Empresa, pero sin perderlo de vista, ¿cómo ves el presente? ¿Y el futuro?

Mira, he tenido la fortuna de que la salud ha respetado a las personas de mi entorno personal y laboral por lo que he vivido estas semanas como una extraordinaria oportunidad para convivir mucho con mi familia, cosa que por mi trabajo repleto de viajes era complicado. He tenido mucho tiempo para pensar y para adaptarme a esta nueva realidad. Por ejemplo he asistido a muchos consejos de familia y de administración en formato online, he firmado y celebrado como se debe la firma de un programa estratégico familiar con una importante familia empresaria latinoamericana incluido brindis vía Zoom, he reconfigurado mi curso en el IE que ofrecía cada año en mayo para hacerlo esta vez en julio en formato online, he escrito mucho y hablado mucho con mis clientes para que me sintieran ahora más cerca que nunca,… en fin no he parado pero, más allá de las necesarias adaptaciones, estoy deseando volver a nuestra vida, a poder estar con amigos y familias, a disfrutar de una buena tertulia presencial como está mandado, a recuperar las comidas con mis entrañables amigos de la “Cofradía del Cocido”, a poder cultivar mis aficiones con los míos, a volver a recorrer España y el mundo.

Si eso de la nueva normalidad consiste en estar confinados a capricho de la autoridad competente, en percibir como un regalo divino que me dejen salir un rato a hacer deporte o a disfrazarnos de astronautas para saludarnos esporádicamente los unos con los otros que me avisen porque yo me apeo de este tren.

El futuro lo veo con esperanza, siempre. Confío que algunas cosas buenas de esta situación como poner en valor lo importante se consoliden.

Pero sí me preocupa y mucho, que se pretenda aprovechar esta tesitura para convertir España en una sociedad adocenada y subvencionada. Para que se exacerbe esa imagen que tan bien recogió Goya de las dos Españas a garrotazos. Ese paradigma está muy lejos del ideal de libertad por el que tanto lucharon nuestros padres y abuelos.

Frente a ese modelo quiero para mis hijos una España que aproveche esta situación para construir un sueño compartido como el vivido en la época de la transición. Con todo el respeto a quienes hicieron la gran obra de la transición sí pienso que, tras este terremoto, será momento de volver a un consenso impulsado con protagonismo de la sociedad civil que permita dibujar un nuevo plan estratégico para los próximos 25 años y que ponga el foco en dos asuntos centrales: consolidar un modelo educativo para el siglo XXI (leo con estupor que se pretenden eliminar las matemáticas en el bachillerato justo ahora que estamos en la era de la inteligencia artificial, la gestión de los datos o la robótica) y favorecer un modelo productivo de alto nivel, basado en la innovación y el valor añadido, que sin menoscabo de ningún sector evolucione hacia un modelo más sostenible y que sea la base del nuevo estado del bienestar.

En este nuevo escenario, las familias empresarias deberán jugar un papel central como corresponde a su profundo compromiso con su gente y con su tierra.