Ahora que no me oye, considero a Manuel Bermejo como un miembro de nuestra familia Sintetia. Por su generosidad, la forma en la que piensa, su sabiduría y experiencias acumuladas y su amistad. Su nuevo libro siempre es una guía imprescindible de gestión. Y más si se trata de uno de los temas donde es una referencia absoluta: la empresa familiar. Poco más que decir. Tengo la suerte de hacer poder hablar con él largo y tendido. Tenerlo cerca y aprender con él algo de lo que le estoy muy agradecido. Y como tiene tanto que decir, y esta joya de libro ‘Gobernando la empresa familiar’ (Pearson) da para tanto, he decidido publicar nuestra conversación en dos etapas. Aquí dejo la primera.
:: Tu primer libro sobre empresa familiar fue en 2008 con el título ‘Hacia la empresa familiar líder’. Ahora, casi una década después, publicas un nuevo libro sobre empresa familiar. Han pasado tantas cosas desde entonces…¿cuáles destacarías más y que han afectado de lleno a la empresa familiar?
Efectivamente ha sido casi una década llena de cambios a todos los niveles y que han tenido su impacto en este nuevo libro.
Para empezar, en 2008 hablaba de la sociedad de cambio. Esa que se estaba empezando a construir por el doble efecto de la globalización y la digitalización. Hoy ese mundo nuevo es un hecho.
Además, en estos años hemos sido golpeados por la más grave crisis que la economía española ha experimentado en décadas y que apenas se atisbaba en 2007 cuando escribía “Hacia la empresa familiar líder”. Las empresas familiares en estas duras circunstancias han sufrido mucho y no pocas han tenido que cerrar. Se estima que en España más de 500.000 empresas tuvieron que cerrar por efecto de la crisis que golpeó especialmente a pymes y microempresas. Pero, por otro lado y ese es el ángulo positivo de la crisis, las que han sobrevivido han tenido que hacer importantes esfuerzos en profesionalización, innovación o en internacionalización. Creo que hoy tenemos un tejido de empresas familiares mucho más competitivo. Y es una magnífica oportunidad para desarrollar una nueva clase de multinacionales españolas en los próximos 25 años. Muchas de estas empresas familiares han combinado sabiamente los valores tradicionales con la innovación adaptativa que aportan nuevas generaciones . Esto les permitió consolidar sus proyectos empresariales junto a un mayor nivel de formación, conocimiento de idiomas, visión global o comprensión del entorno digital.
:: ¿Y en lo personal, Manuel, cómo lo has vivido esta etapa?
Creo que lo transmito con el libro. He tenido que asumir la dolorosa y temprana pérdida de mi padre. Un referente para mí a quien precisamente dediqué “Hacia la Empresa Familiar Líder”. También han sido años donde dediqué cada vez más tiempo a mi faceta de consejero de empresas familiares y, de hecho, he creado, junto con un equipo de reconocidos profesionales, la firma The Family Advisory Board. Nuestro propósito es ofrecer una plataforma global de asesoramiento estratégico para familias empresarias. Creo que este bagaje me ha permitido conocer más a fondo a las familias empresarias e ir desarrollando un modelo con los elementos esenciales para el buen gobierno del ecosistema familia/empresa. Este es el objetivo de este nuevo libro “Gobernando la Empresa Familiar”.
Realmente ambos libros tienen un hilo conductor y forman parte de una lógica de pensamiento. En mi compromiso por ayudar a las familias empresarias les dije en 2008 que debían consolidar sus proyectos y convertirse en líderes. El liderazgo ofrece numerosos elementos de confort para alcanzar la necesaria competitividad. Hoy les sugiero que, además, para conseguir sus sueños de continuidad y transición transgeneracional, deben abordar una buena gobernanza con visión holística, visión transformadora y liderazgo positivo.
Me complace escuchar de los primeros lectores de esta nueva obra que perciben un Manuel Bermejo más experto, maduro y poniendo foco en la esencia de la empresa familiar.
:: ¿Cuándo tenemos que añadir el apellido de ‘familiar’ a una empresa?
La verdad es que a nivel académico no hay una unanimidad con respecto a este asunto y, por eso, con afán práctico tal como hago en el libro, me remito a la definición que ofrece en España el Instituto de la Empresa Familiar (IEF). Pero, más allá de definiciones doctrinales, creo que hay dos características fundamentales de las empresas familiares:
.. Una familia que ejerce el control de una empresa con el fin de dar vida a un proyecto y unos valores compartidos
.. Un deseo de continuidad para que la empresa trascienda generaciones
Precisamente estas características son las que imprimen carácter a la empresa familia.
:: ¿Cuáles son los grandes números de las empresas familiares en España? ¿Por son importantes en nuestra economía?
Se presentó recientemente un magnífico informe sobre la realidad de la Empresa Familiar en España, elaborado por el IEF y su Red de Cátedras de Empresa Familiar. Bajo la dirección de Juan Corona, Director General del IE y precisamente prologuista de excepción de este nuevo libro. Las conclusiones de este trabajo son muy relevantes: en España, la empresa familiar supone el 90% del tejido industrial, el 70% del empleo privado y el 60% del valor añadido bruto. Estos datos hablan de la abrumadora trascendencia de la empresa familiar. Agregaría otras aportaciones cualitativas: visión de largo plazo, vocación y compromiso de continuidad o la transmisión de la cultura emprendedora de generación en generación. Sin duda, y esta es otra constante en mi obra, me animo a escribir también para que la empresa familiar se perciba por la ciudadanía con una mirada cómplice. Porque supone un bien común que debe preservarse. En particular, los gobernantes deben empatizar con esta realidad y no observar a la empresa familiar sólo como una fuente de generación de impuestos. Me atrevo a decir que dudoso futuro el de una sociedad que no cuida y se enorgullece de sus buenas empresas familiares.
:: ¿Qué singularidades presentan las empresas familiares para poner foco en su gobernanza?
Para mí, la principal es entender que la empresa familiar es un ecosistema muy complejo en el que conviven actores con diferentes intereses en función de su rol. Además de los asuntos empresariales, los ámbitos socioemocionales desempeñan un papel decisivo.
Por eso me parece muy simplista la idea de resolver todos estos retos con la elaboración de un protocolo de familia. Siendo críticos, ése ha sido un mensaje muy dañino lanzado desde la academia, la consultoría, la abogacía o las instituciones.
Gobernar este sistema obliga a tener una visión mucho más holística, que desarrollo en el libro en profundidad. Trato de poner a disposición de las familias un modelo para atender esta relevante cuestión con amplitud de miras. Por esta misma razón, en los programas que dirijo en IE Business School sobre gobierno en empresa familiar, trabajo formatos “lab”. Son formatos que arrancan con una diagnóstico de partida y finalizan con una hoja de ruta personalizada para que cada familia empiece a trabajar, desde el gobierno, los asuntos de su agenda estratégica.
:: ¿Cuáles son los 3 mayores errores o lastres que suelen compartir las empresas familiares?
No me gusta hablar de errores. Más bien de singularidades de la empresa familiar a las que aludíamos en la pregunta anterior.
:: Pues hablemos de singularidades 🙂
Es que esas singularidades pueden convertirse en anclas que lastran su desarrollo o impulsores que constituyen sólidas ventajas competitivas, y me detengo mucho en ello en el libro. Te pongo algunos ejemplos:
En una familia empresaria si la informalidad de las relaciones y toma de decisiones permean a lo empresarial puede ser un ancla. Pero el orgullo de pertenencia es un enorme impulsor para construir un proyecto con visión de largo plazo.
En una familia empresaria hay riesgo de conflicto si los diferentes, y legítimos intereses, no se manejan correctamente. Pero, en sentido contrario, si se alcanzan consensos en este punto se crean magníficas condiciones para construir un gran proyecto.
Por último, en una empresa familiar latina prima la pasión que, mal encauzada, puede provocar agudas crisis. Pero si se gestiona en positivo, la pasión y creatividad latina ofrecen excepcionales oportunidades para crear una cultura emprendedora que trascienda al generación fundadora.
En definitiva, como suelo recordar, no conozco nada tan potente como una empresa familiar que gestiona bien sus singularidades.
:: En muchas empresas familiares en las que trabajo, tienen diversos procesos de trabajo interno para gestionarse…a este respecto quería preguntarte:
a.- ¿Cómo deberían ser los protocolos familiares?
Los protocolos debieran ser el plan estratégico de la familia: dónde estamos, dónde queremos llegar, con qué proyecto y valores compartidos, con qué normas para regular las relaciones del triángulo familia-empresa-propiedad. Por eso, en mi particular léxico que desarrollo en mis libros, clases o escritos, hablo de Programas Estratégicos Familiares. Es un asunto que abordo a fondo en este libro pero, sintetizando, un Programa Estratégico Familiar no debe ser una sucesión de simples reglas jurídicas. En mi particular visión, lo primero es la estrategia y la filosofía y luego las soluciones jurídico-fiscales.
En resumen, la gran virtualidad del Programa Estratégico Familiar es plasmar, negro sobre blanco, el proyecto que aglutina a la familia empresaria. Desde este consenso básico se facilita la continuidad de la empresa familiar
b.- Pero como todo papel, la clave es hacerlo cumplir, ¿cómo lograr que el protocolo sea verdaderamente útil y no papel mojado?
Muy interesante pregunta, porque en la inmensa mayoría de casos que conozco el protocolo acaba siendo papel mojado. Por eso soy muy crítico con el uso simplista que se ha hecho del protocolo y eludo su término. De nuevo, en mi visión el Programa Estratégico Familiar se debe poner en práctica desde los órganos de gobierno. Permíteme dos ejemplos referidos a cada uno de los planos que convergen en las familias empresarias.
La cohesión familiar y la gestión de las expectativas de los miembros de la familia deben trabajarse desde el Consejo de Familia. O, la necesidad de crecimiento y trasformación a un mundo nuevo, extraordinario reto de las empresas de hoy, debe impulsarse desde el Consejo de Administración.
Además diría que el Programa Estratégico Familiar debe ser una herramienta viva que se revise para atender a cambios en el entorno, los negocios o la familia. En particular, es importante que cuando cada nueva generación llega al liderazgo trabaje a fondo la visión de largo plazo para definir cómo querrán entregar la empresa familiar a la siguiente generación. El lector del nuevo libro encontrará numerosas referencias a este asunto.
c.- Además de un protocolo. ¿Cuáles son las claves para que en una empresa familiar la meritocracia prime frente a la endogamia o la capacidad emprendedora frente a actitudes pasivas?
El protocolo es papel, inerte, y la realidad se gestiona cada día comunicando, pactando, negociando, liderando,…. Por cierto, una realidad cada vez más compleja y poliédrica. Atendiendo en concreto a las cuestiones planteadas se puede señalar que, si queremos que prime la meritocracia hay que impulsar desde los órganos de gobierno planes de acción para atraer, retener, desarrollar y evaluar el talento. Es especialmente importante evaluar a los miembros de la familia que ocupan posiciones ejecutivas, cuyo desempeño y actitud debe ser ejemplar.
O, si pretendemos que el carácter emprendedor trascienda a los fundadores, también desde los órganos de gobierno debe trabajarse para que las empresas estén siempre comandadas por líderes emprendedores. Que, a su vez, desarrollen cultura emprendedora en la organización. Por cierto, solo bajo esos presupuestos, las familias empresarias van a conseguir la anhelada continuidad generación a generación.
:: La ética, tras toda esta tormenta perfecta que hemos venido pasando y que parece está para quedarse, es fundamental. Dos cosas:
a.- ¿Hay estudios que midan si una empresa familiar, de media, tiene unos comportamientos éticos –con su entorno, con sus empleados, con la sociedad en general- superiores al resto?
Precisamente mi tesis doctoral que leí en 2015 ahonda en esta cuestión. Evidencia el comportamiento más ético de las empresas familiares frente a sus pares. Hay dos circunstancias que concurren en este hecho. La mayor preocupación que existe en muchas empresas familiares por los temas reputacionales. Al fin y al cabo la reputación de la empresa es tanto como la reputación de tus ancestros. Por otro lado, en organizaciones con alta concentración de poder, como ocurre frecuentemente en las empresas familiares, es más fácil alinear intereses entre propiedad y ejecutivos evitando de este modo los clásicos conflictos de agencia.
Con mi trabajo doctoral quise dejar evidencia de la realidad que observaba, y observo, en la inmensa mayoría de empresas familiares con las que he trabajado los últimos veinte años.
Hay además muchos estudios, informes y libros que ahondan en este tema. Quizá de lo que pecan muchas empresas familiares es que no se animan a comunicar sus valores. Siguen prefiriendo la estrategia del caracol. Una pena porque reputación es hacer las cosas bien… y que se sepa, como recordaba Rockefeller.
Como podrán comprobar los lectores de este nuevo libro propongo que el carácter familiar ofrece una maravillosa oportunidad a tantas y tantas buenas empresas familiares de construir atractivos relatos que reforzarán el vínculo con sus clientes. No olvidemos que estamos en la era de la hipertransparencia y la sociedad está ávida de líderes de referencia. Es otra de las idea fuerza que abordo.
b.- ¿Cómo se trabaja la cultura y los valores en una organización? Danos algunas claves, por favor…
Creo firmemente en la gestión por valores y, además, en las familias empresarias son esos valores los que han ayudado a consolidar los proyectos empresariales. Por eso recomiendo siempre a las familias trabajar para identificar esos valores y convertirlos en un referente de actuación en la empresa. Esos valores acaban por conformar la cultura de la empresa cuando se trasladan a los comportamientos cotidianos. Es la esencia de la empresa familiar. Típico en esas empresas que, si me permites el símil, tienen un olor y color especial. En las que no se trata de buscar la rentabilidad de cualquier manera sino en consistencia con los valores. Cuando esto ocurre, por decirlo en terminología académica, se acaba creando valor para todos los stakeholders. Esto facilita mucho la presencia de la empresa en el corto, pero también en el medio y largo plazo.
Siempre aconsejo a las empresas familiares que se gobiernen en clave de legado. La continuidad se facilita cuando hay un propósito superior. El legado se conforma tanto de activos materiales como, sobre todo por su extraordinaria valía, de otros inmateriales como son la cultura y los valores. Esta manera de entender la empresa familiar debe emanar desde sus órganos de gobierno
:: ¿Qué es una empresa familiar 4.0? Me gusta mucho este concepto, cuéntanos cómo lo has cocinado.
Jajajajaja… Sí , es un término que he desarrollado en los últimos años y que cala mucho en la gente. Como desarrollo en el libro, mi visión de la empresa familiar es evolutiva. Por ejemplo, una compañía de familia que no se institucionalizó no puede pasar de repente a contar con órganos de gobierno propios de empresas cotizadas.
En esta visión evolutiva sitúo la fase más avanzada en lo que denomino Empresa Familiar 4.0. Aquella que ya no sólo se profesionaliza y se protocoliza sino que de verdad afronta a fondo los retos de la trasformación que demanda este tiempo nuevo. Con efectos no sólo en la actividad empresarial, tan marcada por globalización y digitalización, sino también en las familias, cada día más diversas y compuestas con integrantes con cosmovisiones muy distintas.
Uno de los principales mensajes que transmito es el de animar a las familias empresarias a avanzar hasta ese estado 4.0. Lo cual, como se señala en el subtítulo del libro, obliga a gobernar con visión transformadora. El mundo cambió y creo que, en consonancia, debieran hacerlo también los modelos de negocio, estilos de liderazgo o estrategias.
