Comparto algunas notas inspiradas en la sesión sobre Estrategia Regional de Desarrollo a la que me invitaron los amigos de Concepción (Chile) con el ánimo que puedan ser útiles también a otros equipos que estén en plena reflexión estratégica sobre el futuro de sus regiones. Son diez proposiciones que ojalá sirvan para pensar un poco más en la difícil tarea de promover el desarrollo regional. Claramente se trata de superar este tipo de planes estratégicos perfectamente editados en libros impecables pero que apenas transforman tangencialmente la realidad. Estas sugerencias buscan todo lo contrario, olvidarnos de libros de plan estratégico y poner todo el énfasis en transformar la realidad. Huir del ruido protocolario y el papel cuché, huir de los tópicos insulsos, huir de métricas que nunca nadie va a contabilizar.

Las sugerencias a la hora de hacer estrategia regional son las siguientes:

1.- Más estrategia y menos planificación. Este ejercicio jerárquico que transitaba de un swot analysis (DAFO para los amigos) a una visión con estrategias infalibles perfectamente bajadas a cada ámbito de trabajo, hace años que dejo de tener el impacto deseado. El mundo cambia más rápido que nuestra capacidad de planificar. Necesitamos la visión estratégica (saber dónde queremos ir) pero la planificación ya no es la herramienta para alcanzarla. En los nuevos ejercicios estratégicos, estrategia y planificación ya no se confunden.

2.- Combinar una agenda estratégica y una agenda de innovación. En un ejercicio estratégico lo importante es acercarse a la visión. En realidad la visión es difícil de alcanzar puesto que a medida que nos acercamos a ella la vamos modificando. Pero no sabemos trabajar sin visión, sin un horizonte deseado. Para alcanzar la visión tenemos dos vías: (a) una agenda estratégica, para aquello más estable en la que nuestra capacidad de adaptación está probada y (b) una agenda de innovación para todo aquello que requiera explorar soluciones a cambios muy rápidos o imprevistos. Antes teníamos solamente la planificación, ahora dos agendas, una estratégica a un año vista máximo, y una agenda de innovación centrada en resolver retos de innovación asociados a la visión.

3.- Talento. Es fundamental concretar las agendas en proyectos vertebradores que están asociados, desde su nacimiento, a las personas que los deben liderar. No concebir ningún proyecto sin el equipo que lo debe ejecutar. Si nos creemos de verdad lo del talento es porqué estamos convencidos que quién hace las cosas es diferencial. Un buen proyecto en manos de un mediocre peligra y un proyecto normal en manos de talento puede dar sorpresas agradables. Hay que aplicar una meritocracia radical al liderazgo de proyectos y no hablar de proyectos sin asociar la persona o el equipo que lo va a desplegar.

4.- Crear modelos propios. Evitar por enésima vez el tópico de intentar emular a Silicon Valley y ponerse a definir un proyecto propio, ajustado a la estrategia que se define, con los players locales disponibles y otros que se puedan atraer. Empezar por definir el concepto propio antes que copiar otros modelos. El benchmaring está muy bien para después, nos ayuda a descartar y a mejorar nuestro modelo propio, pero si comenzamos por el benchmarking no seremos capaces de generar modelos propios. Empezar con un papel en blanco y ponernos a pensar es mucho mejor.

5.- Capital Social. Es bueno que estos procesos estratégicos sean elaborados con una alta participación del capital social; en encuentros bien nutridos de gente que aporta experiencias, roles y perspectivas diversas. Pero no olvidar que si no están los decisores, los que toman las decisiones finales en el ámbito público o privado, entonces es un capital social disminuido. Los decisores juegan un papel clave para que el resultado del ejercicio estratégico sea una transformación real y no otro ejercicio de literatura estratégica.

6.- Que el consenso no mate la diferenciación. Para decir que una región necesita buena educación, salud de calidad, seguridad, infraestructuras correctas y atención social a los desfavorecidos, no hace falta un ejercicio estratégico. Hacen falta buenos planes de gobierno y políticos honestos y eficaces. La estrategia está para acentuar en aquello que nos queremos diferenciar. Si el ejercicio de consenso se traduce en que todo el mundo vea reflejado lo suyo, entonces el ejercicio estratégico deviene un encadenamiento de tópicos insufrible. Sin estrategia diferenciadora no hay palanca de transformación real. No hay estrategia diferenciadora sin líderes que sepan positivizar los “no” que deben impulsar.

7.- Las hélices. Antes eran tres, universidad – administración y empresa. Después le añadimos los ciudadanos y era cuatro hélices. Ahora le añadimos los agentes de sostenibilidad y ya son cinco. Da igual. La triple hélice ya no funcionaba casi en ningún ecosistema de innovación. Lo importante en las hélices no es cuantas reuniones tienen entre ellos, si no el número de proyectos de alta transformación que realmente ejecutan conjuntamente. La sinergia entre los agentes de las hélices no es tan evidente ni tan fácil. ¿Qué puede surgir de unas administraciones que recetan innovación a otros y no se la aplican a ellas mismas, de una universidad que está más orientada a hacer “papers” de su investigación que a valorizarla, y de unas empresas que están demasiado pendientes de las ayudas públicas a la innovación en vez de estar obsesionados por crear nuevo valor para sus clientes? Sin interfaces radicalmente nuevas, las hélices serán lo que han sido, un discurso perfecto con resultados marginales.

8.- Masa crítica de talento emprendedor. Este es el factor desencadenante de la capacidad de desarrollo de una región. Cuánta gente con una buena formación y algunos años de experiencia profesional decide tomar las riendas de su propia vida profesional e impulsa proyectos. Los emprendedores están al salir de la universidad y están en las empresas, pueden también estar en la universidad o en la administración. No son los que tienen ideas, son los que arriesgan a llevarlas a cabo. En el número de personas de talento emprendedor que tenga una región está la base de su crecimiento. En el cómo combinamos estos emprendedores (también las startup y las pyme) con las empresas consolidadas hay un camino de crecimiento de alto potencial. Esta relación puede ayudar a que muchas startup que nacen, pero no crecen, puedan devenir scale – ups.

9.- La estrategia de desarrollo territorial tiene todo que ver con la capacidad innovación en el mismo. Que existan ayudas públicas a la innovación es muy necesario, especialmente si no son de riego por aspersión (muy poco a muchos) y se centra en aquellas empresas que entran en riesgo de “fallo de mercado”, es decir, cuando el riesgo que les supone una innovación que, la región valora como estratégica, es demasiado grande para asumirla solo desde una empresa. Pero más allá de las ayudas públicas, si las empresas no invierten recursos propios en innovación de un modo muy significativo, quiere decir que no creen en ella. Innovar solamente con recursos públicos es demasiado limitado para un crecimiento corporativo y regional significativo y supone una cultura empresarial muy conservadora.

10.- La innovación pública. Es fundamental para el desarrollo de un territorio. Supone una administración centrada en crear valor para ciudadanos, empresas y entidades. Supone una administración que se afana en desburocratizarse y servir con agilidad y valor añadido a ciudadanos y empresas .

Si se trata de elaborar una estrategia regional de desarrollo ya no editaría un libro con un plan estratégico. Crearía una app descargable dónde actualizaría permanentemente la información sobre el desarrollo de proyectos/personas estratégicos, dónde gestionaría la innovación y manejaría las relaciones entre los distintos agentes que conforman el ecosistema de innovación y emprendimiento de la región. Editar un libro con el plan estratégico me parece antiguo y un mal presagio.