Vivimos una época en la que todo es susceptible de ser medido. “Lo que no se puede medir, no se puede gestionar”, rezan una y otra vez los manuales de gestión de empresas.
En el proceso de dirección de una empresa, la estructura debe acompañar a la estrategia. Y es muy común hoy en día que las métricas se superpongan y se anticipen a nuestras intenciones. La estrategia son objetivos y planes, y la estructura son procesos, sistemas y personas. Conviene alinearlas.
Si la dirección suele dividirse en tres niveles: estratégica (la parte global), operativa (la parte que implementa la anterior en la organización) y táctica (las decisiones “sobre el terreno”) es preciso que la medición también lo haga de la misma forma.
Por este motivo, los objetivos de cualquier organización deben adoptarse de esta forma (de arriba-abajo) ya que suponen un mecanismo vertebrador e integrador de la organización más que una mera condición jerárquica de los departamentos o puestos que han de lograrlos.
Hemos de ser conscientes, además, de que los objetivos son la guía que cualquier organización (empresa grande, startup o incluso Administración Pública) tiene para cumplir sus fines y que sobre ellos pivotarán todos los planes de la empresa. Para definirlos correctamente toman información del interior de la empresa (de “mis recursos y capacidades”) y del exterior (de la industria en la que compito, de la regulación de mi sector o del cambio de hábitos en los consumidores, entre otras).
Como consecuencia, aquí se refleja nuestro primer planteamiento: ¿todos los indicadores tienen la misma importancia?
La respuesta, aunque parece obvia, no es un tema baladí: confundir lo táctico con lo estratégico se repite en numerosas ocasiones. De aquí surge una patología organizativa: la dependencia de la métrica.
Pongamos un ejemplo sencillo. Si vamos por una autovía conduciendo, ¿usted mira continuamente a los retrovisores a la par que al cuentakilómetros? O ¿miramos hacia delante y miramos por el retrovisor o al cuentakilómetros para ir reajustando nuestro plan?
La primera situación reflejaría esta dependencia. El cuadro de mando de una empresa debe apoyar la toma de decisiones, no ser la decisión.
Lo que realmente debe guiar a una organización son sus objetivos (que incorporen un criterio de medida y una periodificación temporal). Los llamados KPI o “Key Performance Indicators” suelen emplearse en los tres niveles y de ahí la confusión a la hora de definirlos.
Una metodología que puede ayudar a solventar esta situación es definir los indicadores de medida en función del nivel de estrategia al que respondan. De esta forma, al nivel estratégico le corresponderían indicadores de resultados, al operativo, indicadores de proceso y al táctico, de actividad.
¿Por qué esta separación?
Seguramente una duda habrá recorrido su mente… ¿pero también se consiguen resultados en los niveles operativos y tácticos? Cierto. Esos resultados (llamémosles parciales) responden a un resultado de orden superior: el objetivo estratégico.
Recordemos la frase del segundo párrafo: “la estructura debe acompañar a la estrategia”. Y los niveles operativos y tácticos responden a cómo una organización implementa sus objetivos globales.
De ahí que las empresas comiencen a emplear la dirección por objetivos como mecanismo vertebrador con la finalidad de alinear a toda la organización.
Si interrelacionamos estrategia y estructura podemos considerar que:
:: Las actividades están relacionadas con lo que se espera de los diferentes puestos de trabajo. Qué hace cualquiera de nuestros colaboradores para responder a un criterio de mayor o menor estandarización de sus tareas (puestos en los que la persona tiene más o menos capacidad de decisión sobre el resultado de su trabajo).
:: Los procesos son lo que marcan los departamentos, comités o equipos de proyecto. Los procesos coordinan las actividades y no tienen por qué ser únicamente de un departamento. En muchas empresas, hay multitud de procesos transversales y la organización por proyectos se basa en este diseño organizativo.
:: Los resultados son los objetivos (e indicadores) que hemos sido capaces de materializar de forma cuantitativa.
Podemos tener objetivos y métricas estupendamente diseñadas y un cuadro de mando que sea la envidia de todo el sector. Si las actividades no están alineadas con los procesos, y los procesos no responden a resultados previamente definidos, es complicado que una organización pueda abordar cualquier cambio estratégico (la aparición de nuevos competidores, un cambio en las tendencias de los consumidores o el desarrollo de nuevos productos). La estructura “pesará” demasiado.
¿Y los indicadores qué?
Escuché a un Ministro decir que “el país se ha propuesto mejorar en 133 indicadores internacionales”.
La primera cuestión que irrumpió en mi mente fue: ¿cuánto queremos mejorar?, ¿en cuánto tiempo? El indicador estaba, ¿dónde estaba el objetivo?
Una segunda cuestión apareció rápidamente en esta reflexión: ¿tenemos los procesos enfocados hacia ese objetivo?, ¿debemos cambiar nuestras capacidades para lograrlo?, ¿y qué pasa con nuestros recursos?
Mientras seguía hablando, tuve tiempo de pensar sobre otra idea más: ¿todos los indicadores eran igual de importantes y estratégicos para la organización?
A pesar de la ingente cantidad de indicadores que hoy una organización puede poner sobre el papel o sobre una hoja de cálculo, es indispensable que defina bien sus interdependencias, teniendo en cuenta los tres niveles de dirección y los tres elementos de su estructura.
Los indicadores estratégicos (KPI’s) no pueden ser confundidos con los operativos ni con los tácticos. Y ahí radica un importante anclaje en las organizaciones.
De esos 133 indicadores internacionales, ¿cuáles serían los 15 o 20 relevantes que supondrían un impacto real en resultados? De esos dependerían el resto, ya sean en educación, innovación, clima empresarial o en cualquier rama de actividad que pensemos.
Si quisiéramos mejorar nuestro nivel de competitividad empresarial, ¿cuántas de las actividades anteriormente descritas influyen directamente en este resultado?, ¿y cuántos puestos de trabajo realizan su cometido dentro de esas actividades?
Si los procesos de esa organización no están alineados hacia un mismo objetivo (u objetivos interrelacionados), dará igual que lo llamemos indicador, métrica o KPI, la estructura limitará e impedirá desarrollar toda nuestra estrategia.
El sentido de la inmediatez viene dado por la táctica y la visión por la estrategia. Si cambiamos los roles, la confusión está garantizada ya que nuestros procesos confundirán el detalle particular con la globalidad. Y el resto de la organización se resentirá al confundir corto con medio plazo.
Para diferenciar este punto, basta con que nos preguntemos ¿cómo afecta este objetivo a mi organización? Y a partir de entonces comenzar a fijar los indicadores nivel a nivel y teniendo en cuenta las interrelaciones (esos puntos de conexión serán nuestros procesos clave).
En conclusión, las organizaciones son “entes complejos” que se enfrentan a un entorno cada vez más inciertos por la cantidad y profundidad de cambios que tienen que interiorizar en poco tiempo (HP acaba de segregar actividades).
Pensemos que las métricas son señales lumínicas que nos advierten de que hay que tomar decisiones para lograr nuestros objetivos (es la comprobación de que hemos llegado a la meta, no son la meta).
Será nuestra estructura y nuestros procesos los que apoyen realmente el resultado. ¿Se acuerdan de Nokia?… y suerte al Ministro con los 133 indicadores. Todo un reto para una organización.
NOTA: Fotos vía Shutterstock
