¿Quieres lanzar un producto o servicio nuevo, o bien explorar nuevos mercados? ¿Necesitas conocer e incorporar otros segmentos de clientes o nuevas líneas de negocio en tu modelo de negocio? ¿Vas a adaptar tu empresa a la economía digital y no sabes qué pautas deberías seguir? ¿Buscas innovar y validar tu modelo de negocio en un contexto real de mercado? Estas son algunas de las preguntas que puedes responder, aplicar, trabajar y empezar a pensar con más precisión gracias al nuevo libro de Miguel Macías, El Camino para Innovar.
Miguel es un profesional de la innovación de trinchera, de aplicar método, pero de tocar realidades, de trabajar de abajo hacia arriba. Sabe picar piedra y diseñar estrategias. Le gustan las empresas, las ideas con alma. Le gusta ayudar y trabajar con todo tipo de empresas y de personas emprendedoras. Hemos hablado con él para los lectores de Sintetia.
:: Miguel, ¿Existe un camino para innovar? ¿Cuál pretendes que sea tu contribución con esta magnífica obra?
Existe una hoja de ruta para innovar, pero como todo mapa ha de ser explorado e interpretado por cada uno. Lo que propongo es que la innovación esté al alcance de cualquier persona. Eso sí, es requisito esencial que quiera crear algo distinto, que quiera competir desde la diferenciación. Para ello le ofrezco un itinerario con herramientas que le ayudarán a explorar y a encontrar su propia esencia. Le servirá de guía, estructurará el proceso de búsqueda, diseño y validación de su innovación.
:: Me gusta eso de «estresar las ideas» y «aprender de la experimentación» ¿Ambas cosas van de la mano?
Cuando “estresas» la idea estás provocando que aparezcan las imperfecciones, que afloren en fase temprana, que aprendas lo que funciona y lo que no. Eso sí, es necesario aplicar método, disciplina y un horizonte temporal en ese proceso de experimentación. A eso me refiero con estresar la idea, implica someterla a los poderes del mercado mediante experimentos controlados, definidos y que nos permitan aprender del proceso para aplicarlo a las ideas. Hemos de comprender cómo y por qué éstas evolucionan.
:: A veces asociamos innovar a jóvenes empresas y muy tecnológicas, ¿es una leyenda urbana?
Evidentemente, además de mentorizar a startups en programas como el de Andalucía Open Future de Telefónica y Junta de Andalucía, formo y mentorizo cada año en los modelos de negocio de más de 150 proyectos tradicionales para instituciones públicas. Como comprenderás la mayoría de las veces no incorporan tecnología y, sin embargo, les “obligo” a pensar diferente. Recuerdo hace tres años que trabajé en con proyectos de la sierra de Sevilla y en Aracena un panadero implantó un servicio de atención de su panadería por WhatsApp, ¿eso es innovación? Pues más allá del medio utilizado en sí, la verdadera innovación es tratar la relación con el cliente de un modo distinto a como venía haciéndose hasta entonces. Y siempre desde la verdadera necesidad de su público objetivo. Es posible que esa ventaja competitiva sea fácilmente “copiable», pero la esencia es que ese panadero quería esforzarse en hacer las cosas diferentes, tenía una mentalidad abierta a incorporar nuevas herramientas con el objetivo de ofrecer un servicio excelente a sus clientes.
:: Déjame que ahonde un poco más en este tema, ¿Por qué hay actividades en las que rápidamente le ponemos la etiqueta de “innovador” y, en cambio, actividades más tradicionales, que hacen cosas muy diferenciales le tienen tanto respeto a la palabra innovar? ¿Cómo defines tú la innovación? ¿Y cómo de amplio es, o no, su paraguas de aplicación?
En parte he contestado en la pregunta anterior. Es posible que la palabra innovación esté asociada únicamente a tecnología, y es cierto que los modelos más tradicionales perciban la acción de innovar a cambios disruptivos. Personalmente creo que innovación es toda acción que provoca un cambio en modelo de negocio existente, siempre y cuando cumpla con tres requisitos: que sea deseable, que sea factible y que sea rentable. A esto me gusta añadir que sea sostenible. Y sostenible en su doble acepción: con el sentido de permanencia en el tiempo o ventaja competitiva, pero también con el significado de sostenibilidad social. Se podrá innovar desde el modelo de ingresos como hizo HP con su programa Instant Ink, mediante el cual pagas desde 3 euros mes, en función al número de páginas que imprimas, y ellos te envían los cartuchos a casa y reciclan los usados. No es solo cambiar el modelo de ingresos, es decir, cómo haces pagar a tus clientes, sino la capa de valor que estás añadiendo: comodidad y despreocupación, reciclado, consume lo que necesitas únicamente, etc. En definitiva, la innovación puede explorarse desde cualquier ámbito del modelo de negocios, no sólo desde el producto con la incorporación de tecnología.
:: ¿En qué consiste el EDV, el mapa para innovar?
EDV es el acrónimo de Entender la Oportunidad, Definir la Idea y Validar el Modelo. Es como entiendo cualquier proceso de toma de decisiones, encaminado a producir, crear o provocar un cambio o adaptarte al mismo. Cualquier lanzamiento de un producto o servicio tiene un proceso de toma de decisiones detrás donde la incertidumbre y el riesgo son inherentes al mismo. Con EDV pretendo “controlar” lo máximo posible ese escenario. Deberíamos saber qué ocurre cuando tomamos una decisión y cómo influir en su resultado para poder cambiar o evolucionar el mismo. En algunos escenarios será más complejo por la naturaleza del entorno (modelos donde la tecnología está más presente o modelos donde influyan muchos stakeholders) y en otros más simple pero, en cualquier caso, estaremos jugando con el tiempo, el dinero y nuestro esfuerzo, con lo que es preciso saber cómo tomar decisiones, qué ocurre cuando las tomamos y, sobre todo, cómo y qué cambiar para acercarnos al objetivo que nos hayamos marcado.
EDV podrá ayudar a tomar decisiones estratégicas, para lanzar nuevos productos o servicios al mercado, o explorar otros; para incorporar otros clientes o nuevas líneas de negocio; para buscar nuevas alternativas de expansión y crecimiento; para modificar el posicionamiento respecto a la competencia; para innovar en tus productos o servicios optimizando los recursos o para adaptar tu empresa a la economía digital.
:: ¿Cuáles son los 3 mitos que destrozas con este libro sobre la actividad de innovar?
- Que la innovación es aplicable en cualquier punto del modelo de negocio, no solo en el producto o incorporando tecnología;
- que cualquier actividad es susceptible de mejorar, de evolucionar, de cambiar, buscando la diferenciación con lo existente y alcanzando ventajas competitivas y
- que la validación temprana se puede aplicar a cualquier modelo de negocio, no solo a los digitales y tecnológicos, sino también a los más tradicionales y a los “off line”.
:: ¿Cuáles son las mayores debilidades a las que se tiene que enfrentar una empresa, un emprendedor o una organización, cuando pretende lanzar un nuevo proceso o producto al mercado? ¿Dónde están los detonantes del fracaso a los que hay que prestar especial atención?
La mayor debilidad es no conocer profundamente el problema que quieren resolver. Creer que con centrarse en la solución, producto o servicio, porque es lo que saben hacer, y hacerlo bien y mejor que la competencia, tienen asegurado el éxito de su lanzamiento. El mercado es mucho más complejo y las circunstancias que explican el fracaso de cualquier idea están en esa complejidad. No conocer qué es lo que motiva al cliente a comprar, no incluirlo en el centro del proceso creativo, hoy día es un error que sigue cometiéndose. La capacidad de escucha y comprensión del entorno (tendencias, competencia) y de los insights de los clientes y usuarios, junto a la flexibilidad para dar respuesta a ello es la base del éxito de cualquier idea de negocio.
:: ¿Cuáles son los principales “atajos” que solemos tomar antes de llegar hasta nuestro primer cliente potencial y que, sin embargo, se podrían evitar?
Normalmente, queremos dirigirnos a un cliente potencial de amplio espectro, por lo general abstracto tipo “pymes de menos de 50 empleados”, “padres y madres con niños menores de 6 años” y solemos poner los esfuerzos en medios genéricos donde tenemos la seguridad de que están y de que alguien responderá. Pero ello implica que, habitualmente, no vamos a controlar para nada el proceso. No sabremos los “porqués” de captar clientes o de no llamar la atención de ninguno de ellos. Tenemos mucha ansiedad, primero en hacer algo perfecto, en correr para tener la mejor solución posible antes de salir al mercado y, posteriormente, tenemos ansiedad para alcanzar al mayor número posible de clientes con acciones de gran alcance. No funciona así. Hemos de identificar primero ese problema o necesidad a resolver, a esas personas que intentan cubrir una necesidad, probar soluciones en el mercado y que están insatisfechos. Hemos de buscar a nuestros “early adopters”, porque quieras o no, son los primeros que encontrarás, fundamentalmente, porque ellos son los que te localizarán a ti. Y a ellos podremos ofrecerles una solución no perfecta, con ciertas carencias, pero eso sí con lo esencial para que la prueben. Y esos dos descubrimientos han de requerir el esfuerzo y la atención cuando queremos lanzar un producto o servicio al mercado.
:: En el siglo de la complejidad, ¿se puede innovar sólo? ¿Cuáles son las claves para abrirse y crear en equipo –tanto interno como externo?
Rotundamente no. La principal clave es poder desprendernos de nuestras certezas (y de los egos) para poder abrazar nuevos modelos, nuevas formas de pensar. Debería existir un analgésico para ello. Además, es necesario rodearse de visiones multidisciplinares y cargarse de grandes dosis de comunicación, coordinación y colaboración. Debería existir una vitamina para potenciar esas habilidades. La capacidad y flexibilidad para adaptarse, para adoptar una cultura de experimentación (controlada y sistemática) son también competencias que deberían enseñarse en las escuelas.
:: La mismísima General Electric anunció que tenía importantes programas de LeanStartup. ¿Cómo se pueden aplicar estas herramientas para hacer CRECER, no sólo crear, empresas e ideas innovadoras?
Aplico ciclos de EDV en empresas para aplicar innovación en la creación de productos o servicios. Es algo más que LeanStartup, que utilizo en la fase de Definir la Idea, ya que es necesario aplicar herramientas de Design Thinking en la fase de Entender la Oportunidad. La fase de Validar el Modelo es para ideas que estén en el Horizonte 2. En este sentido, intento estructurar la estrategia de crecimiento por horizontes, tal y como lo argumentaron Mehrdad Baghai, Steve Coley y David White en su obra “The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise”, dando lugar al concepto denominado tres horizontes de McKinsey.
En el Horizonte 1, la principal prioridad debe ser ampliar y defender la rentabilidad del negocio actual “explotando” a los segmentos de clientes que se tienen actualmente; en el Horizonte 2, se trabaja en oportunidades potenciales que podrán materializarse en ventas en uno o dos años (incubación) y en los mercados incipientes ya explorados, pero todavía sin tasas de crecimiento elevadas y en el Horizonte 3, es donde intentaremos innovar, diferenciarnos con nuevos mercados, productos, modelos de negocio, etc.
:: He visto buenas ideas, que resuelven problemas y luego rompen al tratar de escalar y venderse por medio mundo. ¿Escalar requiere de nuevos modelos de gestión DISTINTOS a los de crear productos/procesos/ideas?
Por supuesto, para escalar es necesario invertir en personas, procesos y sistemas, en alianzas y programas de partners y, sobre todo, el posicionamiento y la rentabilidad pasan a tener el foco de nuestra atención. Personalmente, no considero el vale todo para conseguir miles de usuarios. No justifico este tipo de proyectos. Prefiero trabajar con ideas con más alma, que tengan una razón de ser. Si el proceso de crecimiento te conduce a una compra o adquisición por una empresa de mayor dimensión, habrá sido la consecuencia de un proceso de escalado bien gestionado. Pasar de gestionar un equipo de 5 o 6 personas a una compañía con cerca de 200 empleados, implica conocer cómo funciona el modelo, cómo organizar, comunicar y motivar a las personas. El panel de control pasa de tener 5 o 6 métricas importantes a dividir éstas en pequeños lotes: las de marketing, las de negocio, la de personas, etc. Y ello exige una visión más global y más estratégica.
:: El otro día publicaba un artículo preguntándome ¿dónde está la productividad? Todo es digital pero la productividad no crece. Muchas veces el reto no es tanto descubrir la nueva rueda sino aplicar el conocimiento existente, llevarlo a la frontera y mejorar sobre él. Un papel más de la innovación que de la investigación. Pero para eso se requiere una conexión con centros de conocimiento (incluida Universidad). ¿Qué falla o cómo podemos potenciar la conexión conocimiento/mercado/empresa?
Estoy experimentando ahora con un programa (bevator4impact) para conectar el talento con retos que tengan las propias empresas. Y lo estoy llevando a cabo en entornos universitarios porque creo que es posible diseñar dinámicas que permitan a las empresas estar más cerca del talento y experimentar en entornos controlados con nuevas soluciones y productos. Es preciso que el talento sienta la verdad del mercado lo más pronto posible y este tipo de programas les permite un entorno real de experimentación e innovación, además de adquirir competencias y habilidades necesarias para el mercado laboral.
:: En el libro pones ejemplos magníficos. ¿Nos podrías sintetizar un caso de buenas prácticas que consideres adecuado a las metodologías que explicas?
Prácticamente todos los casos que menciono en El Camino para Innovar, aplican en parte este tipo de metodologías, desde Comprea (adquirida recientemente por Lola Market), Deliberry, Bitnami, Kantox, Aplázame hasta Wetaca. Sin embargo, son prácticas con falta de método y disciplina, a veces desconectadas de la estrategia de la empresa, e implementadas sin saber que realmente están usando esas herramientas. Personalmente, me gusta citar Genera Games porque han sabido adoptar una estrategia de crecimiento con cultura de la experimentación e innovación, dando un especial protagonismo a su equipo de 200 personas. Cada uno de sus empleados puede ser un innovador e, independientemente de las metodologías utilizadas, esa es la base del éxito.
