Año 1962. Las tensiones entre Estados Unidos y la URSS llegaron a un momento crítico en la Crisis de los Misiles de Cuba. El presidente Kennedy sentía la presión de la toma de decisiones en situaciones de alta incertidumbre. Un buen número de sus asesores militares apostaban por el uso de la fuerza y por un ataque preventivo a la isla de Cuba. Se abría como un posible escenario que la escalada bélica pudiera culminar en una situación de destrucción (parcial o total) de la humanidad como consecuencia del uso de armas nucleares por parte de las 2 potencias enfrentadas.
La pregunta a responder no era si Estados Unidos podría ganar una contienda en Cuba, derrocar a Fidel Castro y hacerse con el control de la isla.
La gran incógnita era: ¿Cuál era la probabilidad de que se materializara un escenario de destrucción mutua asegurada?
En plena crisis, y tras una larga jornada de trabajo en La Casa Blanca junto al presidente y otros asesores, el fiscal general Robert Kennedy se disponía a regresar a su casa cuando le dijo a su chofer que pasara por la embajada soviética para ver cómo estaban las cosas por allí. Cuál fue su sorpresa al acercarse a la embajada y ver las columnas de humo saliendo por las chimeneas.
Bobby Kennedy leyó las señales: los soviéticos estaban quemando los archivos. Las dudas sobre la disponibilidad de los soviéticos de ir a un conflicto bélico se despejaban y, por tanto, la destrucción mutua era un escenario no tan improbable.
Lo que hay detrás de este relato es la aplicación de 2 modelos mentales por parte de Bobby Kennedy (el Modelo de la Escalada Bélica y el de la Destrucción Mutua) para “dar sentido” a los eventos que se producen en una situación de “información incompleta” con el objetivo de poder “tomar las decisiones” más adecuadas en base a un “contexto determinado”.
Era crucial, por lo tanto, agotar la vía diplomática y evitar a toda costa una intervención en Cuba que pudiera dar lugar a una escalada bélica. Tras días de tensas y urgentes negociaciones, la URSS acepta desmantelar los misiles de Cuba y Estados Unidos se compromete a no invadir Cuba y a desmantelar los misiles que tenía desplegados en Turquía.
Modelos mentales
Donald Norman, en su libro Psicología de los Objetos Cotidianos, considera que un modelo mental:
“hace referencia a nuestros modelos conceptuales acerca de cómo funcionan los objetos, como tienen lugar los hechos o cómo se comporta la gente. Son resultado de nuestra necesidad de formar explicación de las cosas”.
Básicamente, un modelo mental es un mecanismo mediante el cual los seres humanos intentamos explicar cómo funciona el mundo real en un contexto determinado y en situaciones donde la información es incompleta.
Parece lógico pensar que Bobby Kennedy, de no encontrarse en una situación de crisis diplomática profunda (contexto über alles), no habría interpretado el humo que salía aquella noche de las chimeneas de la embajada como una evidencia de que la URSS estaría preparándose ante la posibilidad de ir a una guerra contra un oponente que disponía de armas nucleares en su arsenal.
Aquí estriba buena parte del valor de los modelos mentales; son una especie de heurísticos o de atajos mentales que usamos para formar juicios y tomar decisiones.
Modelos mentales en la empresa
Las empresas están obligadas a tomar decisiones de forma constante en situaciones donde la información es incompleta. Conviene recordar que cuando evitamos tomar decisiones, estamos tomando una decisión. Básicamente estamos tomando la decisión de que otros las tomen por nosotros.
Como hemos dicho anteriormente, los modelos mentales nos permiten realizar un análisis de la realidad y darle sentido para poder realizar una toma de decisiones teniendo presente los diferentes escenarios y las consecuencias para nuestra compañía.
Actualmente asistimos a un momento de euforia en referencia al desarrollo de las tecnologías y negocios basados en el uso de la Inteligencia Artificial (IA). Es complicado pronosticar que nos deparará la IA pero si queremos poder estimar cuál será su desarrollo en el corto plazo, podemos hacer uso del modelo mental del “Ciclo de Vida de Adopción de la Tecnología y la Innovación” de G. Moore para poder interpretar si las tecnologías y los negocios basados en IA han conseguido superar el “abismo” y entrar en el territorio del mercado de masas.
Moore plantea que la tecnología responde a un modelo de ciclo de adopción en el cual hay un comportamiento distinto de los consumidores ante los productos y servicios con un alto componente de novedad tecnológica.
Una parte muy pequeña del mercado tiene un comportamiento entusiasta por la innovación y adoptan los productos tecnológicos de forma muy rápida a pesar de estar inmaduros. Moore define a este tipo de clientes en base a 2 perfiles: los innovadores y los early adopters.
Por otra parte, hay un mercado masivo de consumidores cuya principal característica es el pragmatismo. En este mercado masivo también se pueden apreciar diferentes perfiles: mayoría temprana y mayoría tardía.
Entre ambos mercados (los innovadores y los pragmáticos) hay un “gran abismo” que la mayoría de las compañías no consiguen cruzar. Como podemos imaginar, el fondo del abismo es un lugar de altísima ocupación. El libro donde Moore plantea este modelo se titula “Cruzando el Abismo (Crossing the Chasm)”.
En este sentido, Nvidia ha apostado fuerte por la IA y los datos de crecimiento de la compañía en 2023 son espectaculares (crece un +265% en ingresos hasta los 22.103M$ y un +491% en beneficios hasta los 12.839 M$).
- Según la siguiente imagen, Nvidia parece que ha conseguido cruzar el abismo gracias a sus productos y servicios para el sector de data centers y gaming.
- Sin embargo, en lo referente a visualización, automoción y manufacturas, a tenor de las cifras, parece evidente que todavía no se ha cruzado el abismo.
Veremos cómo evoluciona el mercado de las soluciones basadas en IA, pero el modelo mental del Ciclo de Adopción nos permite:
- interpretar (dar sentido),
- definir posibles escenarios
- y tomar decisiones en lo referente a la madurez del mercado en la adquisición de esta tecnología y sus múltiples aplicaciones.
Otro de los modelos que nos permite dar sentido a lo que está sucediendo es el “Modelo del Ganador Se lo lleva Todo” (Winner takes all). Este modelo plantea una situación competitiva en la cual el ganador de la competición se queda todo un mercado específico y puede disfrutar durante un cierto periodo de los beneficios del monopolio.
En referencia al caso de la IA y de Nvidia del que hablábamos, hace también pocos días conocíamos que la compañía INTEL se ofrece a fabricar los chips de Nvidia. ¿Estamos ante un escenario de winner takes all? Escenario plausible teniendo presente los acontecimientos pero no podemos perder de vista que el oligopolio es algo que nadie le va a regalar a Nvidia; noticia de hace solo unos días: “Intel fabricará chips para Microsoft y remonta en la dura carrera por ser el motor de la IA”.
Parece evidente que la estrategia de cada compañía estará condicionada por como entiendan “el juego” ambos participantes. Aquí podríamos aplicar un modelo procedente de la Teoría de Juegos.
La dinámica competitiva de INTEL y Nvidia se puede interpretar tanto desde una perspectiva de “juego de suma cero” o de “juego de suma positiva”.
Este modelo lo que plantea es una disyuntiva en la dinámica competitiva entre 2 competidores; una situación en la cual los participantes pueden cooperar y obtener ganancias; o bien una situación en la que la ganancia o pérdida de un participante se equilibra con exactitud con las pérdidas o ganancias del otro participante. Cada cual tendrá sus intereses y tratará de imponer su estilo de juego.
Como podemos ver, los modelos mentales pueden ser un instrumento muy útil para el diseño estratégico; nos ayudan a definir elementos estratégicos claves como son el “dónde jugar”, “cómo jugar” y “dónde ganar” (Lafley y Martin: Jugar para ganar).
Me gustaría despedirme con uno de mis modelos mentales favoritos: la Navaja de Ockham. Es un principio metodológico según el cual “en igualdad de condiciones, la explicación más simple suele ser la más probable”.
En este sentido, y siguiendo con el caso de la IA, tenemos tendencia a buscar explicaciones enormemente complicadas sobre el éxito de Nvidia o sobre “el invierno” de INTEL (reducción del 79% de beneficio neto en 2023).
La Navaja de Ockham nos invita a valorar la explicación más sencilla como la más probable; por lo tanto, Nvidia es el líder mundial en hardware para computación de Inteligencia Artificial porque ha estado en el sitio adecuado y en el momento adecuado; al igual que lo estuvo INTEL anteriormente.
Ni mucho menos pienso que la trayectoria de Nvidia sea mero producto del azar; simplemente sería la explicación más sencilla y, por tanto, la más probable según el bueno de G. de Ockham. Piensen por un momento en la Ecuación del Éxito (Resultado=Habilidad+Suerte) de Michael Mauboussin. ¿Alguien se atreve a afirmar que el resultado del éxito de Nvidia se puede atribuir, al 100%, a la Habilidad? El modelo que plantea Mauboussin es muy útil para la poder interpretar determinadas situaciones y para la toma de decisiones. En mi opinión, su libro es un imprescindible.
Por otra parte, conviene recordar que “lo más probable” en muchas ocasiones nunca llega a materializarse. ¿Acaso no recuerdan la famosa imagen de la probabilidad de victoria en el partido disputado por Medvedev y Nadal? -les dejo abajo la imagen-.
Creo que muchos de nosotros recordamos que Medvedev ganaba por 2 set a 0 y que tuvo 3 bolas de break para poner el 4-2 en el tercer set. La probabilidad de una victoria de Medvedev en ese preciso momento era de 96%; sin embargo, Nadal le dio la vuelta al partido y lo ganó. Nadal rompió la estadística.
No obstante, tengo muy claro por quién apostaría como ganador del partido si esta misma situación se repitiera 100 veces. Ustedes también, ¿verdad?
Simplemente estaríamos aplicando otro modelo mental; el modelo de la Ley de los grandes números que predice que, a medida que aumenta el número de ensayos, los resultados convergerán hacia los valores esperados.
Vivimos en un mundo complejo. Estamos obligados a tomar decisiones de forma urgente en entornos de alta incertidumbre. No disponemos de toda la información y mucha de la información será falsa o estará sesgada. Los modelos mentales nos pueden ayudar a entender mejor el mundo que nos rodea y, por consiguiente, a tomar mejores decisiones.
Como podemos imaginar, el número de modelos mentales a nuestra disposición es enorme. Prácticamente podemos decir que tenemos un modelo mental para interpretar cualquier tipo de situación.
Por este motivo, creo que el reto estriba en poder identificar el modelo mental que está gobernando cada una de estas situaciones; es decir, dar con el modelo que de forma más precisa representa la situación que se está produciendo para poder definir los posibles escenarios que se abren, adecuar la toma de decisiones a la situación particular que nos ocupa para tratar de identificar y evitar aquellos daños que son irreversibles.
Es evidente que Bobby Kennedy podía haberse equivocado en su interpretación sobre ese humo que salía de las chimeneas (un falso positivo), pero los riesgos de despreciar los indicios (un falso negativo) hubieran sido dramáticos.
No es un hecho menor que Carl Sagan o Taleb hayan tratado de alertarnos del enorme riesgo que puede traernos el confundir “la ausencia de una evidencia con la evidencia de una ausencia”.
PD: Si está interesado en profundizar sobre modelos mentales en la empresa y su uso, dedicamos el capítulo 47 del podcast de Tres Cisnes Negros a este tema.
