Ante este comienzo puedes pensar, ¿estamos otra vez en la típica peli de gente renegada con un gran líder que les hace triunfar y escribir la historia? ¿Estamos ante una peli de motivación, trabajo duro y valentía? En cierta forma, sí; es una película que usa a renegados, sobre aquellos que no parece que sirvan para mucho y que los coloca en una posición de liderazgo y de respeto nunca antes logrado por el equipo. Pero la esencia de la película, para un economista obsesionado con la estrategia empresarial como yo, no es esa. Moneyball tiene otros ingredientes que la hacen real y fabulosa para ser considerada una referencia en las escuelas de: uno, estadística; dos, en las de negociación y comunicación y tres, en las de estrategia y managament. ¿Por qué? Trataré de explicarme un poco en esta reflexión, sin desvelar muchos detalles para no aguar la fiesta a quien no la haya visto.

Pensemos en un deporte (y puedes sustituir deporte por empresa o industria) de gran tradición, que apasiona a mucha gente, donde hay filias y fobias acerca de los jugadores. Hay fans, audiencia, seguidores y todo tiene mucho de misterio y de pasión (emoción). De la misma forma, hay equipos con mucho dinero y otros relativamente pobres. Fichar “a los mejores” es el sueño de los equipos, pero también son los que “más dinero cuestan”. Hasta aquí no hay novedad, a más demanda, más precio. Ahora bien, ¿obtiene siempre el equipo con más dinero los mejores jugadores? ¿Cómo se define «mejor»?

Si sumásemos los sueldos de los jugadores que componen La Roja, ¿sería el equipo más caro de Europa o del mundo? La respuesta es NO. ¿Tener más dinero no implica poder comprar más talento y, con ello, crear el mejor equipo y ganar? La respuesta, obviamente, es que no, puedes comprar talento y NO ganar. Pero para justificarla solemos utilizar argumentos del tipo: “el fútbol es así”, “es cuestión de suerte”, “una mala tarde la tiene cualquiera”, pero no basta con los mejores sino que éstos tienen que funcionar bien como equipo y canalizar su talento.

Y, efectivamente, estas son grandes razones para explicar por qué el mejor equipo de béisbol, fútbol o baloncesto o lo que queramos no necesariamente es el mejor pagado. Hay muchos factores humanos, impredecibles y difíciles de explicar que influyen en los resultados de un equipo deportivo (repito, puede poner aquí la palabra empresa). Basta que una noche hayas dormido mal para que ese portero sea un coladero o tal bateador no dé ni una.

Por eso es muy típico, en este contexto, encontrarte con voces que te dicen “esta es la forma de hacer las cosas aquí” o, mejor, la-única-forma-de-hacer-las-cosas. ¿Cuál era la única forma de hacer las cosas hace unas décadas en el béisbol? Moneyball relata dicha época, centrándose en el papel de los “ojeadores”. Gente experta que ha visto miles de partidos y jugadores, que sabe quién es bueno y quién malo por su intuición, por su olfato. ¿Necesitan medir algo? «Para qué, se ve, se sabe por la experiencia», suele ser la respuesta típica. Los grandes jugadores tienen liderazgo, destacan en el campo de juego como si fueran pepitas de oro. Todo el mundo confía en ellos, los adoran, a lo cual se añadade el buen dominio de la técnica y otra serie de factores que los ojeadores perciben. Estos líderes son el ingrediente indispensable el mercado millonario de fichajes.

En cambio, si no tienes dinero para pagar a 11 estrellas para un equipo de fútbol, ¿qué hacemos? Este es el caso del entrenador al que encarna Brad Pitt, el cual, casi por casualidad, encuentra al friky de libro, apasionado del béisbol y obsesionado con medir hasta el último detalle de cada jugador. Había estudiado en una de las mejores universidades americanas y trabajaba en un equipo recopilando datos, aunque nadie le prestaba demasiada atención. ¿Medir, para qué?

Pero Brad Pitt empieza a entablar una cierta relación con él y lo ficha. ¿Se puede hacer un equipo “perfecto” para el dinero que tenemos simulándolo por ordenador? Si mides los indicadores adecuados, posiblemente sí. Buscas puesto por puesto qué necesitas, las funciones que tienen que cumplir, y tratas de comprender cuáles son los factores que te llevan a ganar partidos. Después buscas esas características en una base de datos donde tienes estudiados a muchos jugadores (¡cuantos más mejor!) y en base a esos elementos podrás elegir.

¿Dónde está la gracia? ¿Por qué los datos pueden ayudar tanto o más que un ojeador? Los ojeadores son personas, tienen prejuicios, gustos y la intuición como única guía puede fallar, por ejemplo pagando un precio demasiado elevado por algún jugador cuyas funciones podían ser replicadas por otros de menor coste. De hecho, lo que el chico demostraba con sus datos es que había jugadores que nadie los quería porque estéticamente no eran adecuados (una forma “rara” de lanzar, por ejemplo) pero que, en cambio, cumplían perfectamente sus funciones (lanzar muy bien, incluso mejor que ciertas “estrellas”). Si no tienes presupuesto, la clave es encontrar y fichar a estos “renegados”, jugadores que, por diversas razones, no cumplían con los criterios de los ojeadores pero que, en realidad, tenían buenos datos y, por tanto, podrían ser adecuados para el objetivo: ganar partidos. Sus precios de mercado (fijados por los ojeadores de los clubs, que determinaban quién era deseado y caro o no deseado y barato) eran relativamente bajos y sería factible crear un nuevo equipo que, sobre el papel, podría tener buenos resultados.

Resulta muy interesante ver cómo se desarrolla la película bajo esta idea, en la que el resto de la profesión consideran unos locos tanto al friky de los datos como al entrenador que le hacía caso. Es curioso pero es algo que suele repetirse: los que rompen las reglas al principio siempre se les tacha de locos. Cuando en toda la industria (en el béisbol en este caso) nadie mide, tener una estrategia que implique medir y mejorar puede romper las reglas de juego y crear diferencias muy notables. Y esto fue lo que ocurrió.

¿Y con medir es ya suficiente? La respuesta es que no. Ese equipo elegido según los datos (que maximiza unas funciones respecto a un presupuesto máximo) hay que hacerlo funcionar bien. Tiene que canalizar su talento hacia un objetivo supremo, que es ganar y hacer bien su trabajo. Y eso no es fácil. Por varios motivos:

 1.- Los que estaban “elegidos” eran renegados, gente que nadie creía en ellos, y darles confianza y motivación no es fácil. Éste es un área en la que trabajar.

 2.- No sólo hay que medir y tener datos, hay que generar conocimiento sobre ellos e interiorizarlos. En la película, los jugadores sólo empezaron a ver su potencial cuando les explicaban sus números, cuando les hacían ver cómo mejoraban cuando hacían ciertas cosas y qué era lo que les hacía tener malos resultados. Cuando lo ves, lo experimentas, mides y conoces tu evolución, empiezas a canalizar el talento que tienes adentro. Y eso se hace con comunicación y comunicación… y más comunicación después… a partir de buenos datos.

3.- Medir no es igual a tener buenos datos. Es tan importante, sino más, saber qué tienes que medir que el acto de medir. En Sintetia hemos hablado del business intelligence (una forma un poco pedante de hablar de análisis “inteligente” de datos) y se decía que tendemos a destinar mucha más energía y recursos para tener el mejor programa informático (tecnología), que pueda medir todo, que a saber qué queremos y para qué lo queremos medir. Y esto suele traer consecuencias (económicas) serias.

 4.- Obtener datos donde no los había es un gran paso, pero sólo es eso, un paso. Uno de los fallos de muchas empresas -que cotejo en mi vida ordinaria profesional- es que desconocen la mayoría de sus métricas. En la mayoría de las ocasiones me encuentro con estas dos situaciones: o medimos mucho, pero medimos mal; o no medimos, y no sabemos qué hacemos y con qué impacto. Ahora bien, medir como única estrategia es algo que dura poco tiempo. De hecho, en Moneyball se explica cómo Billy Beane (Brad Pitt) rompió las reglas e hizo historia. Pero también muestra cómo rápidamente todo el sector pasa a copiarle. En el momento que añades la potencia económica de los líderes a la nueva tecnología (es decir, cuando adoptan las innovaciones de los pequeños) puede ocurrir, de hecho ocurrió, que sus posibilidades mejoren y las brechas entre equipos aumenten.

Es difícil diferenciarse en un mercado mediante algo que se puede ser copiado con rapidez por los competidores, como es el uso de una técnica, una máquina o un sistema logístico. La diferencia dura el tiempo necesario hasta que te pueden copiar. En el caso del béisbol incluso emergieron empresas de consultoría, programas de software y expertos que te permitían tener acceso a esas técnicas novedosas de forma rápida y, cada vez, a menor precio.

Por lo tanto, la lección es que ciertas cosas, cuando las haces el primero, te permiten crear grandes diferencias respecto a los demás, pero esas diferencias no serán eternas. Algunas empresas no aceptan esto, y piensan que por el hecho de haber creado diferencias en el pasado éstas van a durar toda la vida. Para crear de forma continua una diferencia se necesita ser muy adaptable, tener una gran orientación hacia el cambio y una experimentación constante en la frontera todavía no explorada por otros. De la misma manera, otra gran lección es que una vez que estas novedades ya están en el mercado, no puedes dejar de implementarlas o, al menos, sacarles el mismo provecho que tu competencia. No te hará mejor, pero, al menos, no te desbancará del mercado.

En definitiva, crear datos donde no los hay, pensar en cómo usarlos, ayudar a tu intuición a tomar decisiones, romper las normas del juego cuando nadie se atreve a ello y luchar ante todo aquel que te dice “esto nunca se hizo así” son elementos necesarios para reinventar nuestras empresas y modelos de negocio. Iker Casillas resumía en una entrevista a El País la clave del éxito de España “somos como un Tetris: todas las piezas encajan”. Medir te ayuda a detectar qué piezas son las mejores. Hacer que todas encajen para lograr un objetivo ya es fruto de la maestría, del liderazgo y la motivación. Todos ellos dones difíciles de imitar y, por tanto, de copiar. Por lo tanto, ya sabemos dónde está la clave. Ir al cine, como se puede comprobar, también ayuda a crear mejores empresas. 🙂

Te dejo con el trailer de la película.