Hace poco estuve hablando de la importancia de tener muy claro cuál es la competencia de tu empresa o proyecto. Parece necesario comprender esto para saber contra quién vas a competir en el mercado y qué vas a hacer para superar esa competencia. Pero si a veces sorprende que no seamos capaces definir a nuestra competencia, también lo es que no sepamos quiénes son nuestros clientes. Y esto es lo que pasa a muchas empresas, sobre todo las que están naciendo y todavía no se han asentado en el mercado. Porque no es lo mismo vender a un cliente a tener un cliente, y no me refiero a la fidelización de los clientes, sino a la estrategia del modelo de negocio de la empresa.
No es la primera vez que me encuentro con un proyecto en el que cuando pregunto a qué segmentos de clientes van enfocados me dicen que “a todo el mercado”. Ni siquiera Mercadona tiene un enfoque de modelo de negocio en el que su segmento de clientes sea “todo el mundo”, y ni te cuento Zara. Trabajar con una mentalidad tan “abarcadora” es un error, porque es imposible crear una propuesta de valor “para todo el mundo”. No existe, no la hay, y si la hubiera sería tan compleja que necesitaríamos una cantidad de recursos tal que no podríamos controlar.
En lugar de eso la mejor estrategia es centrarse en uno, dos o tres segmentos para los que seamos capaces de crear una propuesta de valor potente. ¿Quiere esto decir que no vamos a vender a nadie que no pertenezca a nuestros segmentos? No, en absoluto, en primer lugar porque los segmentos no son grupos fijos y cerrados, sino que evolucionan, y en segundo lugar porque aunque nos centremos en unos pocos segmentos, otros pueden ver interesante nuestro producto.
¿Cómo definimos los segmentos?
Y aquí hay una de las claves que hemos de tener en cuenta en los procesos de segmentación de mercados. Desde mi punto de vista las segmentaciones tradicionales (geográficas, por edad, por grupo social…) tienen muchas limitaciones y han de ser complementadas por una más interesante para las empresas, por el problema a resolver. Como empresa, y no digamos como startup, no me interesa tanto una segmentación geográfica como una segmentación que parta del descubrimiento de un problema en un grupo poblacional que yo pueda resolver. Luego puedo incluir otro nivel de segmentación en el que trabaje la nacionalidad, la edad o el género, pero si no empiezo por una segmentación por problema detectado estoy perdiendo mucha información y foco a la hora de crear la propuesta de valor.
Y para este tipo de segmentación es importante trabajar con herramientas como el Design Thinking y el Descubrimiento de Clientes (aquí es interesante leer El Manual del Emprendedor, publicado no hace mucho por Deusto y desde mi punto de vista fundamental para aplicar no sólo a startups, sino también a empresas consolidadas –recuerdo que el prólogo está escrito por editores de Sintetia J). Descubrir esas necesidades se convierte así en el primer paso para segmentar a tus clientes y decidir con cuáles vas a trabajar (otro libro clave en este sentido creo que es Diseñando la Propuesta de Valor).
Y aclaro, estoy hablando de descubrir una necesidad, no de crearla. El error que cometen muchas empresas es pensar por un lado que creando un determinado producto van a ser capaces de crear una necesidad con una buena estrategia de marketing, y por otro que cualquier necesidad es válida para crear un producto de éxito. Ninguna de las dos suposiciones es cierta. Las necesidades no se crean, se descubren, del mismo modo que no se crea demanda, se consigue llegar a ella aflorando esa necesidad y el segmento al que interesa satisfacer. Y tampoco es cierto que cualquier necesidad sea relevante, porque aquí tenemos que analizar nuestros recursos para satisfacerla, la frecuencia con que el cliente necesita satisfacerla, la importancia que tiene para el cliente y el grado de frustración que le supone no satisfacerla.
¿Quiénes son mis clientes?
Vale, pero una vez que he descubierto una necesidad ¿ya he definido cuáles son mis clientes? ¿Ya puedo afirmar que mis clientes son todos aquellos que han de satisfacer esa necesidad? Bueno, según y cómo. Tenemos que preguntarnos si esa necesidad genera un mercado interesante, ya sea porque es abundante o porque tiene gran capacidad de gasto. Se puede dar el hecho de que una misma necesidad sea detectada en dos grupos diferentes. Aquí hemos de decidir qué capacidad de gestión tenemos de esos grupos (conocimiento, acceso a ellos, capacidad de ofrecerles servicio post-venta…)
Una vez seleccionado el segmento (o los segmentos) objetivos es necesario centrarse en ellos y crear el modelo de negocio adecuado para ellos. Como dije antes, en absoluto quiere decir que no podamos llegar a otros segmentos, pero aquí hemos de dejar que sean esos otros segmentos los que nos compren y nos digan por qué nos compran, qué necesidad satisfacemos con nuestros productos que no habíamos detectado o habíamos descartado en un primer momento. Y en este caso debemos analizar si tenemos la capacidad de modular nuestro modelo de negocio para integrar a este nuevo segmento o no nos compensa los costes y recursos que hemos de dedicar. Es en cierto modo un Descubrimiento de Clientes constante.
El producto plataforma
Hay un tipo de producto que parece en un primer análisis saltarse la máxima de que no puedes ir a todo el mercado, sino que has de enfocarte en muy pocos segmentos, los productos plataforma. Pongo un ejemplo. Pensemos en los teléfonos móviles, parece que son productos para todo el mundo pues todos los utilizan y no hay segmento que no tenga el suyo. Varias consideraciones al respecto. En primer lugar no podemos confundir categoría de productos con productos. Es lo mismo que si digo que los coches son un producto que van para todo el mundo y meto en el mismo saco productos tan diferentes como un Porsche 911 GT3 RS y un Ford Fiesta. Son productos completamente distintos que de hecho cubren necesidades completamente distintas.
Lo mismo pasa con los móviles. Tenemos aquí varios niveles de análisis. Por un lado al nivel del hardware, el aparato en sí, y aquí ya empiezan las diferencias. Los hay con más y con menos memoria, con cámara más o menos potente, preparados para escuchar música o para jugar a videojuegos, para profesionales o para nóveles… Cada modelo va a un público distinto… aunque luego los clientes compren modelos que aparentemente no van enfocados para ellos.
Pero pasemos al nivel del software, y es aquí donde los teléfonos funcionan como plataforma, porque lo que hacen es permitir la configuración personalizada del mismo a través de la descarga de apps según el gusto del consumidor. Si consideramos el teléfono como plataforma vemos que lo que hace el cliente es crear su propio producto según sus propias necesidades. Y los smartphones serían productos sin segmentos definidos si todos tuvieran las mismas características, y no estuvieran preconfigurados para un segmento u otro.
Pensando en otros productos-plataforma como AirBnb, iTunes, BeMate o Spotify, vemos que en todos los casos no están definidos para “todo el mundo”, en todos entienden que hay un tipo de público preferente con una serie de problemas y necesidades concretas que van a ser más receptivos al producto y servicio. Otra cosa, como digo, es que haya otros segmentos que puedan encontrar respuesta a sus necesidades también.
Al final, cuando construimos un nuevo producto, servicio o empresa, hemos de poner el foco en unos objetivos muy concretos. Primero porque nuestros recursos van a ser escasos, y segundo porque no podemos dar respuesta a las necesidades de todos los segmentos. Es más, incluso en aquellos segmentos que veamos como mercados objetivos nos hemos de focalizar en una o dos necesidades que podamos satisfacer de manera relevante y no tratar de “llegar a todo el mundo y solucionarles la vida”. Las empresas no solucionan vidas, resuelven problemas con sus productos y servicios. Y hay que ser un poco honestos y humildes y no creer que somos imprescindibles para nuestros clientes… gracias a Dios.
Cuando descubrimos a nuestros clientes nuestros modelos de negocio tienen sentido, nuestros recursos se focalizan adecuadamente y nuestra propuesta de valor adquiere relevancia. No hay nada como recibir a estos segmentos y decirles ¡che, qué bueno que viniste!
