El ser humano es el ser vivo más contradictorio que existe sobre la tierra. Da igual lo inteligentes (o estúpidos) que podamos ser, nuestra capacidad de racionalizar nuestras acciones o el poder que tengamos para modular una visión de la sociedad más o menos ética, siempre hay momentos en los que nuestras acciones no se corresponden con nuestra ética o nuestra razón. Y claro, luego hay que justificarlo y vienen las contradicciones, revisiones argumentales y reordenamiento mental.

Todo esto viene a colación por el hecho de que puede parecer contradictorio que uno, que se viene dedicando a esto de la innovación y la estrategia desde hace unos cuantos años (con mayor o menor fortuna, todo hay que decirlo, que los caminos de rosas sólo salen en las películas), parezca que ahora reniega de todo. Y no, la verdad es que no es así. Y verán por qué.

Estoy terminando un magnífico libro, Design Thinking para la Innovación estratégica, de Idris Mootee. Un libro brillante y de lectura densa por todo lo que sugiere. Absolutamente recomendable para navegar desde las formas de gestión más tradicionales hasta los nuevos enfoques empresariales que, desde mi humilde opinión, ofrecen más y mejores herramientas para una gestión de éxito.

El caso es que en el libro Mootee contrapone una visión estratégica tradicional y basada en la predictibilidad más absoluta con nuevos enfoques que asumen la incertidumbre como parte de la gestión. A partir de aquí me libero de Mootee y, partiendo de sus reflexiones, construyo las mías.

Hay un problema que a mí me parece evidente a la hora de rechazar, o al menos reinterpretar, la planificación estratégica: huye de la complejidad. Para que un modelo estratégico, que tiene en cuenta escenarios futuros y de hecho es allí donde traslada la reflexión, pueda ser gestionable primero ha de ser comprensible y para ello ha de buscar la simplificación. Esto es necesario, y casi imprescindible, para un conocimiento aprehensible de la realidad, pero es una debilidad cuando esa realidad ha de ser gestionada. Es decir, cuando estamos haciendo un plan estratégico analizamos tendencias, modelos que dominan el escenario de juego, pero no tenemos en cuenta todas las microtendencias o incluso, como dice Mootee, las señales débiles que hay en el entorno. Estas señales débiles son las que en el futuro se pueden convertir en macrotendencias, pero que nosotros no hemos tenido en cuenta en nuestro análisis pasado, y nos pueden romper el plan estratégico por varios lados.

En realidad, lo que es relevante para nosotros no son tanto las macrotendencias, tendencias o modelos dominantes, sino hacia dónde evolucionan éstas, y aquí es donde radica la incertidumbre, lo verdaderamente complejo y que impide que un plan estratégico sea de verdad útil. Sólo si somos capaces de introducir la incertidumbre en nuestros modelos seremos capaces de gestionarla. Y para ello hemos de cambiar el plan estratégico por la acción estratégica.

La acción estratégica es la acción con sentido, basada en un conocimiento cierto, y por lo tanto modulable a la realidad y al entorno, con proyección y voluntad de cambio futuro. La acción estratégica supone pensar de una manera determinada, no a corto plazo, pero sí teniendo en cuenta éste. Es un pensamiento de gestión que incluye la incertidumbre y la complejidad en sus procesos mentales, asumiéndolos como naturales y dándoles valor en la gestión. Para asumir esta forma de gestión debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:

:: Autoconocimiento. Tener muy claro qué y cómo somos. No hay dos empresas iguales, y conocer los propios puntos fuertes y débiles es clave para una buena gestión. No se trata de un mero DAFO, sino de ser muy consciente de cómo son nuestras estructuras, nuestros modelos de comunicación, nuestras redes internas, nuestras relaciones jerárquicas, nuestra potencial capacidad de innovación…

:: Origen estratégico. Es necesario marcar un punto de partida y para eso, tras esa primera fase de autoconocimiento, debemos marcar muy bien nuestros valores, lo que somos más allá de nuestras estructuras, nuestra alma. Para eso tenemos que tener muy claros cuáles son nuestros valores, aquello que nos define como empresa. Y no pueden ser unos valores en papel, han de ser unos valores reales, que sean asumidos por la organización y respetados por todos, empezando por la dirección.

:: Destino estratégico. Además debemos marcar un objetivo futuro, una visión y una misión que nos marque, en cierto modo, el camino a seguir. Como en el caso de los valores, han de ser asumidos por la organización. Supone la elección de un objetivo a medio y largo plazo y en cierto modo el camino a seguir.

:: Sin embargo hemos de tener una cosa clara, definir el destino estratégico no implica marcar a fuego el camino y el objetivo que vamos a seguir. Debemos empezar a andar, sin un objetivo eso es imposible, pero debemos tener muy claro que ese objetivo y, sobre todo, ese camino pueden cambiar dependiendo de cómo va respondiendo el mercado o los cambios en el entorno que nos puede afectar.

:: Basar nuestra empresa en la acción estratégica y no en el plan estratégico implica no crear ninguna biblia a la que debemos dedicar tiempo y recursos y que luego somos incapaces de aplicar. Supone partir de unos fundamentos sólidos para desde ahí actuar en base a esos fundamentos. Supone ser consciente de que la complejidad genera cambio e implica variar nuestro camino si es necesario, tratando de mantener nuestros objetivos y nuestros valores.

No está de más trabajar y revisar páginas de tendencias, como Trendwatching, que además ofrece el cuadro de tendencias para una mejor comprensión de cómo afecta determinada tendencia a mi empresa.

Nuestras empresas tienen todas modelos de negocio propios, ya sean éstos implícitos o explícitos, pero no todas tienen claro cuál es su hoja de ruta. En realidad ni siquiera muchas empresas con potentes planes estratégicos saben cuál es su camino. A veces porque son incapaces de comprender cientos de hojas y otras porque al poco tiempo de salir al mercado ese plan estratégico se ha quedado obsoleto. Además hay un factor que no suelen tener en cuenta en sus diseños proyectados al futuro, el ser humano.

Para que un plan estratégico se cumpliera deberían darse dos hechos: (1) que el entorno no cambiara o lo hiciera según las previsiones del plan (no ocurre nunca) o (2) que las personas de la organización también actuaran según se prevé en el plan (tampoco ocurre nunca, los seres humanos no son máquinas, gracias a dios).

El problema de los planes estratégicos (otro más), ya sean éstos de empresa, de marketing o de otro tipo, es que obvian el factor humano, y cuando digo el “factor humano” me refiero a imprevisibilidad del comportamiento de las personas. Hace años (demasiados ya), en una clase de historia del derecho, el profesor nos decía que es un error pensar que la historia se repite, porque quien dice esto no tiene en cuenta esa imprevisibilidad de los seres humanos, que no reaccionan de igual manera ante los mismos estímulos ni gestionan del mismo modo los mismos recursos.

Cuando estudiaba la carrera de filosofía había algo que a mí, con mi inexperiencia, me llamaba la atención. ¿Cómo era posible que tantos filósofos, mentes privilegiadas, crearan cada uno su propia teoría del mundo y del ser humano y todas fueran racionales (en mayor o menor medida)? ¿Por qué no había una verdad dominante como puede haber en física o en matemáticas? Parte de la respuesta a estas dudas ya está en otro artículo que publiqué hace un tiempo, La Economía no es una ciencia… con perdón, pero básicamente la respuesta está en que la filosofía, o algunas ramas de la filosofía, estudia un objeto cambiante, contradictorio y en cierta medida inasible, el ser humano.

Si queremos construir planes estratégicos que de verdad fueran válidos y útiles deberíamos asumir que el ser humano es impredecible y que el futuro también lo es. Como esto no puede ser, debemos encontrar un modelo de razonamiento que nos ayude a salvar estos obstáculos, como el pensamiento estratégico, que al fin y al cabo no es más que el traslado del pensamiento de diseño al entorno de la estrategia empresarial pura. Es el tener muy presente en nuestras decisiones estratégicas que se han de alimentar de varias fuentes: un conocimiento profundo de nuestra organización, una definición clara del alma de la empresa, unos objetivos y un camino claros (que somos conscientes que pueden cambiar), la asunción de que estamos gestionando la complejidad y la incertidumbre (por lo que no nos tiene que dar miedo variar el rumbo) y una reflexión constante con el ser humano como centro de la misma (con todo lo que eso tiene de bueno y de malo).

Esta última parte es la clave, porque el ser humano es el que mueve todo lo demás y es el que da forma a la organización, define el alma y los objetivos de la empresa, forma parte de la incertidumbre futura, genera complejidad con sus decisiones y aporta soluciones desde la creatividad y la resiliencia.

El que quiera seguir llenando hojas y hojas de previsiones, proyecciones, excels y apuestas que lo haga. Personalmente pienso que está perdiendo el tiempo. Pero oye, cada uno pierde el tiempo como quiere.

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