Una empresa no muere por su EBITDA, antes lo hace por su caja. Tendemos a pensar que el beneficio es la variable fundamental. Y lo es, porque quiere decir dos cosas: 1) vendes -que no es poco- y 2) lo que vendes tiene un precio mayor a su coste -que no es poco-. En cambio, sobre todo cuanto menor es el tamaño de una empresa, el EBITDA (beneficios antes de intereses y amortizaciones) puede no ser el mejor indicador. La clave está en la caja. Y las razones, aunque sean bastante obvias, tienen una serie de implicaciones importantes para la gestión de una empresa.

Empecemos con la caja, ¿por qué es determinante?

.. La caja es como el oxígeno para el cuerpo humano. Si no lo tienes, aunque todos los órganos estén bien y todo funcione más o menos de forma correcta, los problemas aparecerán de inmediato. Lo que tiene que funcionar sí o sí, tener oxígeno, es crucial para sobrevivir. Y lo mismo ocurre con la caja en las empresas.

.. Podemos tener beneficios porque emitimos suficientes facturas pero esto no evita tener problemas, a veces serios. Emitir facturas es siempre una buena noticia. Pero, ¿y si no las cobras a tiempo? Primera regla básica:

.. La tesorería va a determinar la capacidad de crecimiento. Sin caja no hay posibilidad de invertir (o re-invertir), por muchos beneficios contables que se declaren. Sin caja no hay posibilidad de involucrarse en proyectos de innovación, y de ejecutar cosas donde los gastos son ciertos frente a ingresos inciertos…estas cosas normalmente implican riesgo, pero también rentabilidad: por ejemplo, sacar un nuevo producto, abrir un nuevo mercado, involucrarse en la búsqueda de un nuevo canal de distribución… Y ese riesgo y esa rentabilidad a futuro no se pueden lograr sin caja en el presente.

.. Sin tesorería puedes morir de éxito. Piensa que de la noche a la mañana tu pequeña empresa se convierte en proveedor de una gran compañía. Y que tu nivel de pedidos se dispara. A corto plazo todos los recursos, todo el oxígeno, va a atender a ese gran cliente. Los números cuadran, la rentabilidad es interesante y esto te puede hacer crecer. Pero, ¿y si no hay caja suficiente para atender todos los pedidos? Normalmente esto se solventa con deuda (más costes, y más compromisos de caja a futuro) y siempre bajo unos patrones de cobro por parte de ese gran cliente. Cuando se trabaja para estas grandes empresas, hasta que no haya una cierta velocidad de ‘crucero’, las salidas de caja suelen ser mucho más importantes que las entradas. A veces hay que invertir (para aumentar la capacidad de producción, en máquinas, personal, instalaciones, seguros,…) y otras, la mayoría, los pedidos no son algo fijo e inmutable, depende del mercado. Un proveedor de un supermercado, por poner un ejemplo sencillo, está sujeto a unas fluctuaciones de pedidos muy fuertes. Otra regla que se suele cumplir:

.. La caja no se tiende a colocar en el centro de las decisiones. Suele estar desplazada por los tan manidos KPI’s, es decir, indicadores ‘clave’ que permiten medir si un negocio tiene tracción: pedidos, visitas, usuarios, compras, capacidad de convertir acciones comerciales en pedidos, etc. Los KPI’s están muy bien, pero no se puede despistar el nivel de oxígeno, repito, y esto es un error habitual en ciertas empresas que ‘viven’ de los recursos de terceros como inversores o préstamos públicos.

En este tipo de ‘negocios’ normalmente están relacionados con APPs, juegos o, en general, las que están en la cresta de la ola las empresas de internet. Cuando tienes un negocio con un aparente gran impacto en el mercado eso en términos de KPI’s suele implicar muchos usuarios que devoran tu producto. Muchas veces porque además de su utilidad es porque …es gratis. En esos casos, uno de los indicadores más habituales -y que suelen preguntar los inversores- es el burning rate, es decir, cuánta caja se quema al mes. Alguien pone dinero en la compañía (los fundadores, los amigos y familiares, los inversores o el préstamo participativo público) y la pregunta es, ¿a este ritmo se quema caja?¿Para cuánto tiempo tienes oxígeno? Normalmente cuando hay gastos ciertos frente a un modelo de negocio que precisa de mucha escala para generar ingresos, también ciertos, se genera un ‘valle de la muerte’. Y sólo se puede sortear ese valle con lo americanos llaman un ‘deep pocket’, un gran bolsillo -de inversores- que soporten con dinero la caja suficiente para sobrevivir. Pero, eso es muy frágil. Es como vivir con una bombona de oxígeno pegada al cuerpo y perderte en medio de una isla. Si te quedas sin oxígeno, todo el esfuerzo se pierde. Son empresas que pueden hacer mucho ruido (muchos usuarios, mucho diseño, mucho futbolín,…) pero que tienen una fragilidad financiera muy grande. Su fragilidad está en el modelo de negocio, que no está orientado a la caja.

De hecho, he estado en varios consejos de administración de algunas de estas empresas donde respetados inversores no sólo ven con buenos ojos que se queme caja -porque el KPI de valoración, y por tanto donde está su negocio financiero real, es el usuario, no la caja, ni los ingresos ni, por supuesto, los beneficios-. Si no se quema caja estamos ante un problema. Pero estos modelos que engordan ciertas estadísticas (usuarios, descargas, tiempo de uso, recurrencia) y, nada más, en realidad son empresas subprime. O alguien las compra (y las rentabiliza) o están muertas porque hay otra regla básica:

Pero sin irnos a esas empresas tan cool y con tanta burbuja, bajo mi punto de vista, la gran mayoría de los negocios no operan ni pueden operar con esas reglas. No hay más inversores que los verdaderamente importantes: los clientes. La gran mayoría de negocios bucean a pulmón, sin mucho oxígeno que el que pueden generar y gestionar ellos mismos. Crecen si tienen caja. Sobreviven mes a mes si emiten facturas con las que obtienen un margen positivo (ganan dinero con sus productos o servicios) y además ese margen entra en cuenta de una forma recurrente.

Los ciclos de caja para los que no tenemos un deep pocket a nuestro lado, es decir para la mayoría, son determinantes. Por eso, la estrategia financiera es tan importante y la gestión de la tesorería y de vital importancia. No hay una varita mágica para su gestión pero al menos quería aportarte dos ideas:

1.- Haz siempre escenarios. La vida no es una línea recta; y la vida de una empresa menos. La mejor forma para sobrevivir en un negocio es hacerte flexible y fuerte. Y eso se logra simulando escenarios y preparando tu organización para lo que pueda pasar. La anti-fragilidad es uno de los activos fundamentales para hacer negocios hoy. Otra regla más:

A la hora de invertir, ¿Cuántas unidades o cuántos contratos tengo que firmar para poder recuperar la inversión? ¿A qué ritmo podré vender? ¿Y si ese ritmo es un 40% inferior? ¿Qué plazo de cobros y de pagos tengo? ¿Y si la brecha se duplica? ¿Cuántos de mis gastos son variables -dependen de mis ventas- y cuántos recurrentes, vendamos o no? ¿Cómo puedo minimizar gastos recurrentes sin incurrir en pérdidas de ventas? ¿Y si tengo que hacer descuentos, hasta dónde puedo bajar para generar liquidez rápida? ¿Qué parte de mi negocio cobro al contado? ¿Cuánto a 10/20/30…60…100 días (si, aunque sea ilegal, hay formas legales de alargar los plazos de cobro hasta el infinito y más allá)?

Márcate niveles de seguridad mínimos de caja (para dos, tres o incluso más meses), es como reservar oxígeno para escenarios que no puedes saber predecir que puedan pasar. Eso lo hacen los deportistas de élite y cualquier empresa puede aprender de esa técnica. Trabaja con foco en la caja y toma decisiones pequeñas, a veces marginales, que no la pongan en riesgo. 

2.- Gestiona, gestiona, gestiona. Uno de los problemas típicos en pequeñas empresas, y lo digo por experiencia -por desgracia- es que somos ‘personas orquesta’, hay que hacer de todo, y en todo momento. Parece que no hay tiempo para todo. Las prioridades cambian cada día. A veces la clave está en la producción -dar lo mejor de tu empresa para ese cliente hoy-; a veces en pagar las facturas, los impuestos o atender a ciertos imprevistos; otras a pensar en el futuro pero sin despistar el hoy. Un día estás con la euforia porque tienes caja suficiente para todo y otro día te falta para todo. ¿Cómo se solventan estas cosas? Con gestión. Y no hace falta comprar el ERP del siglo, o tener herramientas muy sofisticadas, con barreras de aprendizaje que a veces no te puedes permitir. A veces en la sencillez está la solución y puede además tener resultados espectaculares.

Por ejemplo, uno de mis clientes está usando una herramienta a la que le sigo la pista desde hace meses: nettit.com. Me sorprendió, para bien, lo fácil de usar y el impacto que puede tener para la gestión de la tesorería el uso de nettit para pagos de facturas. La clave para tener una óptima gestión de la tesorería es disponer de acceso a información sobre quién es tu cliente -y su nivel de riesgo (cobrarás, si o no y cuándo)-, poder anticipar facturas -con un coste mínimo- antes de lo previsto, tener una gestión de tu caja y hacerlo sin una carga administrativa que normalmente no tenemos o está saturada. Disponer de un historial para medirte y tomar decisiones de forma sencilla. Todo esto es sumamente importante, como decía. La posibilidad de disponer de herramientas online, con las que pagas por uso, sin tener una dependencia tecnológica y que pongan el foco en la caja, creo que es una de las mejores fórmulas para mejorar una gestión que normalmente es farragosa y difícil, pero es como nuestro oxígeno que no podemos vivir sin él.