En frase del escritor mexicano Amado Nervo «el miedo no es más que un deseo al revés». Añadiré que desear, igual que necesitar, incluye la posibilidad de no lograr. Así que la cruz del deseo es el miedo que puede asaltarnos ante la amenaza de un futuro frustrante, vacío, estéril… muy alejado de aquél que pretendíamos alcanzar.
Pero hay otro miedo, que ahora se hace más presente tanto a nivel personal como social y que afecta a todo tipo de organizaciones, que es el miedo como reacción a la incertidumbre, a lo desconocido. El miedo que provoca la ignorancia y la imposibilidad de controlar los acontecimientos.
La vida de las empresas, como la nuestra propia, se asienta la mayoría de las veces sobre rutinas en las que causa y efecto, acción y resultado, decisión y consecuencia no producen sorpresas. Es un comportamiento ya experimentado en el que solo el azar, que se intenta esquivar a toda costa, puede distorsionar el logro. Así, las empresas se sienten seguras, aunque algunos de sus órganos vitales como el mercado, por ejemplo, sean por definición volubles, pero es el control de todo lo demás lo que minimiza el riesgo de esta excepción.
Aceptaremos pues, en resumen, que la información respecto al futuro es lo que nos da seguridad y que ésta es la vacuna contra el miedo. Si ponemos ante el espejo este argumento, su reflexión nos diría que.
La ignorancia rezuma miedo cuando la inseguridad es nuestra única puerta hacia el futuro. Una mentalidad empresarial monolítica, así como una estructura y unos procesos fijos e inamovibles suponen tranquilidad, pero solo mientras poseemos el control del entorno en tiempo y espacio. … Y, en este momento, está claro que no es el caso.
La incertidumbre ante lo desconocido, como la RAE lo define, está colocando hoy al miedo en los primeros lugares de nuestra escala de estados de ánimo más frecuentes. A duras penas parece que se está controlando la pandemia en el momento presente, pero desde luego lo que está fuera de control es el futuro y no tanto por desconocido (por desgracia aumentan los datos que sirven para dibujarlo cada vez con más fidelidad), sino por falta de herramientas para afrontarlo, como hace unas semanas ocurrió con la madre que lo parió, de nombre COVID-19.
No hay recetas, pero sí ingredientes
1.- Adaptación.
El hombre es un animal de costumbres, y las empresas, a su modo, también. Pero no es menos cierto que unos y otras tienen en su capacidad de adaptación una facultad de vital importancia, nunca mejor dicho.
En poco más de un mes, por ejemplo, miles de empresas de todos los tamaños y profesionales de todas las ramas han tenido que ponerse manos al teclado para seguir con su actividad a distancia. En realidad, tampoco hemos descubierto demasiado porque, como indican los datos del último Media Comsumtion Forecast de Zenith, dedicamos 33 días al año (800 horas) a internet vía móvil, con un crecimiento del 13% anual en el último lustro. El único matiz es que en ese tiempo de dedicación apenas dejamos resquicio para el trabajo y sí para el ocio, la comunicación, las compras etc.
Ya somos digitales; lo que muchas empresas se han visto obligadas a descubrir ahora es que los algoritmos y la fibra óptica han de contemplarse como un apéndice imprescindible de los recursos humanos, más allá de formar parte de los recursos productivos.
Adaptarse cuesta porque supone ejercer una cierta violencia contra lo establecido. Lo decíamos al principio: la rutina nos tranquiliza porque hace innecesaria la argumentación y la decisión, y porque evita la sorpresa. «Siempre se ha hecho así, por los mismos motivos y con idénticas consecuencias»… y, de esta forma la empresa podría seguir avanzando hasta que, de pronto, cambia el escenario, el papel que venía interpretando y hasta el público ante el que actuaba. Se llama, por ejemplo, pandemia, y eso trastoca los planes y obliga a jugar con otras reglas.
En eso, creo yo, consiste adaptarse, en asumir el cambio no como una necesidad coyuntural sino como una constante capaz de generar con naturalidad nuevos procesos, herramientas y mentalidad dentro de la empresa.
En estas semanas ejemplos de lo dicho hay abundantes. Muchas empresas se han adaptado a la no presencia física de los trabajadores, como muchas familias han tenido que acomodarse a lo contrario, a la sobredosis de contacto; y ha habido que manejar nuevas formas de llegar a los clientes, y de comunicar y de tantas cosas.
La adaptación a un entorno nuevo es más fácil cuando se tiene el cambio como perspectiva constante y capaz a partes iguales tanto de entorpecer nuestro recorrido empresarial como de descubrirnos alternativas nunca imaginadas o, como ahora, capaz también de obligarnos a dar pasos siempre postergados. «A la fuerza ahorcan» es otra forma de decirlo.
2.- Planificación.
Sería un error confundir la capacidad o necesidad de acomodarse con la improvisación. Los sudores que bastantes empresas y profesionales están pasando obligados por la mecánica de un «teletrabajo» al que no estaban acostumbrados podrían haberse evitado si la posibilidad que ahora se ha hecho necesidad se hubiese previsto de alguna forma, y no me refiero a haber profetizado esta pandemia en concreto, sino a un cambio repentino de escenario en el que desenvolverse.
Todas las organizaciones tienen en la estrategia su punto de apoyo. Básicamente se analiza el punto de partida, se vislumbra el objetivo a alcanzar y se definen los recursos de todo tipo que son necesarios. Ocurre que esos tres items tienden a ser estáticos o, al menos, soportan mal las brusquedades.
Lo difícil es que, dentro de la estrategia, se contemplen escenarios diversos que obliguen a cambiar objetivos y recursos a partir de una posición de partida que también es otra por las nuevas circunstancias. Es lo que ahora se deja ver por parte de las empresas que mejor están respondiendo a la realidad. Quizá en algunas el acierto sea casual, pero se nota en otras un criterio de actuación que no deriva de la improvisación sino de la planificación.
El confinamiento, el parón económico, la situación crítica de supervivencia para empresas, familias y personas ha hecho emerger estrategias en las que la «responsabilidad social corporativa» es protagonista porque forma parte de la entraña de la identidad empresarial y no un accesorio manufacturado con urgencia.
Por eso es palpable la diferencia entre RSC y marketing con causa, pues mientras en el segundo el objetivo es comercial y la actuación puntual, en el primero se trata de una forma de ser organizacional. Ambos, eso sí, aspiran a réditos en imagen corporativa con reflejo en la cuenta de resultados, porque para todas las empresas el único cielo está en la tierra.
La planificación, tal y como ahora queda demostrado, no puede ser ni unívoca ni estática. Ha de contemplar la situación real pero también los escenarios posibles de los que haya datos que haga tal previsión fiable, así como de los que tienen un histórico cíclico.
De ahí que la estrategia deba ser «líquida», adaptable y con capacidad de respuesta a más de un entorno, tal y como estamos viendo en casos como la aviación (de pasajeros a carga), hostelería (de la barra al servicio a domicilio) y otras.
Pero para eso, se precisa otra condición.
3.- Motivación e implicación.
Desconocer el «para qué» y el «con quién» multiplica los boletos para el fracaso.
La actual es una experiencia con un gran componente emocional porque el miedo nos abofetea de un enemigo que desconocemos y que no sabemos si nos tiene en su lista. (Por eso lo inexacto de la retórica bélica tan al uso, porque en una guerra hay un enemigo conocido al otro lado de la trinchera y con el que, además, podemos pactar la paz, o la rendición, algo de lo que no entienden los virus).
El miedo, como intento explicar, emana del desconocimiento y produce tanto más daño cuanto mayor es la rigidez, el inmovilismo y la falta de planificación previa en la respuesta. Pero aún contando con tales condiciones, en el caso de las organizaciones la solución muere antes de haber nacido si todas las piezas humanas no se ponen al servicio de la causa y, además, si tras dicha implicación no existe suficiente carga motivacional como para sobrellevar las dificultades.
Cuando menciono a la motivación no me refiero a la sugestión. No hablo de sicología positiva, ni de gurús, ni de mindfulness, ni de gritos de guerra, ni de… usted ya me entiende.
Por motivación, como fuerza impulsora de una acción colectiva, quiero decir información, compromiso, honestidad, aceptación del error, capacidad crítica y, sobre todo, objetivos claros.
Las empresas en situaciones como la actual han de convertir su organigrama en un liderazgo contagioso, en el que todos los miembros sientan su propio poder para ejecutar el cambio al que las circunstancias obligan.
De gestionar una crisis a gestionar un cambio
… pero queda el problema más duradero porque esta crisis sanitaria va a pasar pronto, incluso la económica, aunque sea a trancas y barrancas y por la cuenta que nos trae, se superará tarde o temprano. De hecho, la humanidad ha vivido guerras, depresiones económicas, pandemias con efectos más o menos generalizados… pero que vuelven una y otra vez a repetirse porque no aprendemos la lección.
No todo es controlable, por supuesto, pero en lo que a nosotros, a nuestros gobernantes y también a nuestras empresas nos afecta, quizá convenga recordar que a igual comportamiento… idénticos resultados.
Por eso es preciso intentar un cambio que debe ser un cambio de valores, de filosofía vital, de actitud, de estrategia. Se trata de dar la vuelta al iceberg con el que Torben Rick representa visualmente la diferencia entre la forma en que las empresas dicen que hacen las cosas y la forma en que las cosas se hacen realmente. Este es el reto de gestión que solo las organizaciones más valientes afrontarán. El resto se quedarán a esperar a la próxima.
… Y para terminar, quizá sea mejor que vayamos filtrando ese concepto ya tan manido de la «nueva normalidad» que nos espera. Primero porque es contradictorio en sí mismo. Lo «normal», para serlo, exige poso, costumbre, repetición, justo lo que le falta a toda novedad también para serlo. Por otra parte, conviene no hacerse ilusiones si es que pensamos que lo que viene va a ser necesariamente nuevo y, además, bueno. No hay mascarillas para tanta verborrea.
Javier Ongay
