Perder el control

A veces parece que el mundo se alía y te envía un mismo mensaje una y otra vez. En pocos días ocurrieron diversas cosas, aparentemente inconexas.

Por fin un cliente aceptó permitir que otros socios entraran en su empresa aportando capital. Asistí al evento Alantis Startup Day 2014, invitado por Javier García, donde los creadores de proyectos buscan precisamente eso, que inversores entren en sus proyectos. Comí con los miembros de varios bufetes, preocupados porque no les permiten crecer dentro de ellos, ni en responsabilidad ni en capacidad de decisión. Leí “Una hormiga en París”, un libro de Marc Vidal, en la que relata cómo guió un grupo de músicos callejeros con solo 17 años. Comenté con expertos en financiación de startups cómo ciertos financiadores exigen poner un miembro en el consejo de administración de la empresa naciente financiada. Charlé animadamente con nuevos amigos sobre la reacción de los grandes partidos políticos ante las nuevas siglas. ¡Y hasta escuché a Laura Branigan cuando volvía a casa!

La pérdida de la unipersonalidad

Para muchos creadores de proyectos, de empresas, dejar entrar otras mentes es una auténtica pérdida. Y no solo la pérdida del monopolio de la propiedad de la empresa, cuya escritura pública se llama precisamente así, de “pérdida de unipersonalidad”. Sino del monopolio de la capacidad de decisión. A muchos empresarios y emprendedores (si es que acaso no son exactamente lo mismo), permitir que las decisiones no pasen por sus manos, o al menos permitir que la verificación (el famoso visto bueno) no sea imprescindible. Esa resistencia a dejar de ser imprescindible es fuente de gran parte de los problemas para el crecimiento de las empresas. ¿O no conocemos bufetes de abogados en que el socio ha de revisar cada documento o contrato? ¿O no conocemos gerentes, self-made men, que son el cuello de botella de su organización y se convierten con el tiempo en el perfecto desconocedor experto?

Las rondas de financiación

En el extremo opuesto del espectro podemos encontrar los impulsores de una startup, especialmente de una tecnológica. Acuden una y otra vez a reuniones con inversores para invitarles a que entren en sociedad con ellos y aporten no solo capital, sino también conocimiento, contactos, orientación,… En un ejercicio casi imposible, intentan atraerles con un “elevator pitch” (una explicación de no más de cinco minutos, lo que dura un trayecto en ascensor). Para ello no solo aprenden habilidades de las que normalmente carecían, tales como claridad en el discurso, capacidad de hablar en público o solución de objeciones, sino que adaptan enormemente su mensaje a los términos, la jerga y los parámetros de evaluación que utiliza la contraparte (habitualmente, abogados y financieros). Su forma de moverse en este ecosistema me recuerda terriblemente a la empresa ameba de la que hablaba hace unos meses.

14 chinos y un español, S.A.

Más lejos todavía está la figura, o mejor todavía, la función del emprendedor interno. De esa persona que busca constantemente cambiar para mejorar, no solo en su área de trabajo y responsabilidad, sino en las demás. Ese que “se mete en lo que no le llaman”, es precisamente el que, si le dan cancha o incluso si le incentivan a hacerlo, es capaz de transformar la organización y su cultura. “14 chinos y un español, S.A.” es la forma humorística que tiene Marc Vidal en su libro de aludir al proyecto que, formado precisamente por él mismo y 14 chinos, lideró con solo 17 años. Y digo lideró porque sin capacidad de decisión ni poder alguno sobre los demás, logró revolucionar el funcionamiento y espíritu de la organización y ser erigido como, precisamente, el transformador y visionario del grupo.

A cambio de un préstamo

Volviendo atrás como un péndulo, encontramos ciertos financiadores de proyectos que, además de condiciones draconianas (draconianas para una startup, no para una empresa consolidada), exigen para cerrar el préstamo poner un miembro en el consejo de administración de dicha empresa naciente. Un pequeño absurdo dado que no ofrecen asistencia en gestión, estrategia, marketing, técnica,  etc. Dicho consejero actúa encomendado por el  prestamista para velar por su inversión, y al tiempo obliga a formalizar y ralentizar los procesos de decisión en una organización que debería ser eminentemente ágil. Obliga a desligar propiedad y gestión en el único momento en que es eficiente que ambas estén unidas.

Otro caso, en el otro extremo de la vida de una empresa, ya lo comentamos recientemente. Lo lógico en una empresa que, quebrada, podría ser viable, es un bail-in. Compensar pérdidas hasta el valor de todos los recursos propios, dejando el capital a cero. Convertir deuda en capital y, así rescatada, que la empresa continúe con su actividad. Lo que se da en llamar una operación acordeón, justo el rescate opuesto al realizado en España con las cajas.

“Socios tóxicos en la empresa: El que hace estructuras de todo tipo para no perder el control” Luis Jorquera de @VadilloAsesores

Las nuevas siglas

Algo similar estamos viendo en las nuevas siglas de nuestra política. Los impulsores de un nuevo partido, creadores del proyecto, se resisten y oponen a perder el control sobre su criatura. Y no importa lo descentralizada y plana que presenten su estructura, la ley de hierro de la oligarquía sigue funcionando. Digan lo que digan, se enfrentan al mismo marco de incentivos que los partidos mayoritarios de modo que, al poco tiempo, se comportan exactamente igual que ellos. El aparato del partido acaba decidiendo siempre, premiando a los afectos y aquiescentes, castigando a los que disienten. El aparato del partido no tiene ni necesidad ni motivos para compartir ese poder. De ser así, y no creo que me equivoque, en breve tendremos muchos conciudadanos desengañados… otra vez.

“Siendo así, poco cambio y regeneración podemos esperar si no cambiamos el sistema de incentivos que reciben.”

El coste del control y las administraciones

Pese a lo que digan algunos economistas y casi todos los interesados en la materia, en España se pagan muchos impuestos. El esfuerzo fiscal está entre los mayores de la OCDE (en el 50% de la nómina real, la que incluye impuestos al trabajo). Pero los impuestos no son el único coste que suponen las administraciones para los ciudadanos. La legislación profusa y cambiante, los requisitos para iniciar o ampliar la actividad, los requerimientos para continuarla (hasta 584 trámites administrativos distintos), etc.

El resultado, como no podría ser de otra manera, es la aparición de comportamientos estratégicos en los ciudadanos, tanto empresas como particulares. Los agentes económicos evitan a toda costa esos costes, los esquivan. Y no es fraude, es el mismo cuidado con que una madre compra la leche ahí donde está más barata… o solo cuando está de oferta.

“deberá cuidar las cosas […] como un buen padre de familia” Código Civil

Y no crean que esa actitud de evitar el control en lo posible no se da en las administraciones. Sin entrar en comportamientos delictivos (como el fraccionamiento de gastos para evitar controles) o inmorales (como la reserva de umbrales de arbitrariedad en la ley), por acción (excesiva del legislador) u omisión (que también hay), la evitación del control es constante.

Del control propio, que del control de los ciudadanos (y de los otros Poderes del Estado), bien se ha ocupado el legislador.

«Los mismos que acaparan todo el poder se escapan de ese mismo poder que al aparecer controlan pero a la vez no controlan» Carlos Rodríguez Braun

El coste NO es control

Hablando de logística, mencioné los tres errores fundamentales en el diseño de un sistema logístico o una cadena de suministro. Decía entonces que “Fiabilidad NO es control”, “Disponibilidad NO es stock”, y “Coste NO es precio”. Aplicándolo en este entorno, he de decir que, aunque ejercer control supone costes, tener costes no conlleva lograr control alguno. En la lucha por el presupuesto, todos (departamentos, directivos, secciones, delegaciones,… todos) argumentarán lo importante de su función, lo importante de ejercer el control sobre ella, y lo costoso que resulta. Y es una gran mentira. Como siempre digo, es mucho más barato y eficiente crear un marco de incentivos alineado con los intereses de la empresa y dejarlos actuar. También si hablamos de los costes del control de costes.

«Tiene control sobre los costes todo el que tiene a mano un interruptor de la luz» Un tal Simón

Delegación y responsabilidad

La delegación de la capacidad de decisión NO supone la delegación de la responsabilidad. Nunca. El responsable sigue siendo el superior jerárquico, quien al tiempo recibirá (le guste o no) el premio o castigo por las posibles equivocaciones de sus subordinados. De esta aparente contradicción (delegar la decisión, retener la responsabilidad), absolutamente inevitable, surgen dos tendencias opuestas:

:: El jefe autocrático (y acrítico), que concentra en sí mismo la confirmación de cualquier decisión. Esta tentación, absolutamente normal y natural, genera sin embargo  estructuras frágiles y terribles cuellos de botella.

:: Y el líder colaborativo, que genera para los subordinados un marco de incentivos alineado con las necesidades de la organización, y después deja que ese sistema de premios y pérdidas (gains&losses) genere caminos y resultados que jamás podría haber previsto.

«Skin in the game causes risk reduction» Nassim Taleb

Dar el paso es desde luego difícil. Ante la pregunta “Are You Ready to Lose Control?” la respuesta sincera es que no. Nadie lo estamos. Dar el paso es el resultado de una elección racional contraria a nuestros impulsos. Exactamente la misma decisión que hace la madre que permite que su hijo se caiga para que aprenda a andar. No dejar que el hijo se caiga y se lastime ahorra dolor y sufrimiento a ambos, madre e hijo, a corto plazo. Pero limita el crecimiento y desarrollo del pequeño, a medio y largo plazo. Tenemos, por tanto, que responder a una pregunta: ¿Cuál de los dos escenarios es preferible a largo plazo? Y tendremos que ser consecuentes con nuestra respuesta sincera.

«Dar autonomía real a las personas es clave Un control anual y punto, eso es lo que me gustaría para mí» Amancio Ortega

En busca de un diferente modelo de negocio

Y llegamos a la última vuelta de tuerca (por hoy): cuando es el cliente el que reclama que no se delegue el control. En consultoría (y en varios campos de la abogacía) el cliente acude a la firma (consultoría, bufete, etc.) atraído por el prestigio y el método del titular, dueño o asociado. Y trasladar esa confianza desde el socio director hacia el consultor técnico (o del asociado al abogado) es terriblemente difícil.

La única manera que conozco es que ambos realicen conjuntamente la obtención de la cuenta (la captación del cliente) para que después, progresivamente, sea el subordinado quien tome las riendas.

Una última cosa: Laura Branigan se equivocaba. Si prefieren, se equivocaba Raff, coautor de la canción e intérprete de la versión original. Nunca nos quitan nuestro autocontrol, a lo sumo renunciamos a él y lo entregamos.