¿Cómo ha llegado hasta aquí con esa incompetencia? Seguro que te lo has preguntado, como yo, cientos de veces. Perfiles bajos en gestión de equipos, emociones, con escasos conocimientos incluso financieros o de producción; pero ahí están, dirigiendo equipos, con una tarjeta de visita implacable y, si no destruyen valor, al menos sabemos que no llevan a la organización a su máximo potencial.
Esto no es nuevo, el pedagogo y escritor canadiense Laurence Johnston Peter lo explicó muy bien en 1969 en un libro que dio la vuelta al mundo. De ese libro surgió la expresión el Principio de Peter, que más o menos se puede formular como que “todo el mundo asciende hasta su nivel de incompetencia”.
Recientemente, un gran estudio académico, demostró una vez más, que Peter estaba en lo cierto respecto a los ascensos y la incompetencia. Peter observaba que las personas ascendían por los resultados de sus trabajos actuales y no por sus capacidades para el nuevo puesto. El pasado en una tarea te otorga los méritos suficientes para ascender. Y si hay que ascender a alguien, ¿a quién vas a ascender: al que más ha venido o al que vende de una forma ‘normal’? Parece una respuesta obvia, pero no lo es. De hecho, responderla bien puede ser determinante para el futuro de una empresa. ¿Y si estás promocionando la incompetencia?
El trasfondo esconde un miedo: aquella organización que no prime, vía ascensos o incentivos, a los más que más méritos tienen sería una bomba de destrucción masiva, los mejores acabarían por irse porque “no pueden hacer carrera”. ¿Y qué más mérito que vender, la única actividad que logra ingresos inmediatos a una empresa?
Pero, no tan pronto. ¿Dónde está escrito que hacer bien una tarea te da potestad para creer que harás lo mismo en otra totalmente distinta?
De hecho, las personas no abandonamos a las empresas, nos vamos de los malos jefes. ¿Y por qué alguien ha sido ascendido como jefe cuando es incompetente para serlo?
Aquí es donde empiezan los problemas. ¿Necesitas las mismas capacidades para gestionar (un departamento, una división, un equipo o, incluso, una organización por completo) que para hacer una tarea en concreta: ventas, producción, I+D, marketing…?
Esto es lo que han estudiado tres investigadores: Alan Benson (de la Universidad de Minnesota), Danielle Li (MIT) , Kelly Shue (Yale), con una base de datos de casi 40.000 personas sobre su progresión profesional.
La intuición nos lleva a pensar que una persona especializada en ventas no necesariamente tiene por qué gestionar bien a todo tipo de equipos o empresas, no tiene por qué tener capacidades de management. Vender puede estar lejos de tareas que implican gestionar la complejidad de una organización: con conocimiento disperso, sensibilidades diferentes, que requiere de mente abierta, capacidad de escucha y, en definitiva, muchas capacidades no-cognitivas (que no se adquieren en un MBA).
En management, la dirección de orquesta requiere unas capacidades críticas cada vez más humanas y de inteligencias múltiples. Y puedes dirigir de forma extraordinaria una orquesta sin saber tocar todos y cada uno de los instrumentos. Pero quien mejor toca un instrumento no necesariamente es la mejor persona para dirigir la orquesta.
En cambio, los datos muestran una aplastante realidad que ya Steve Jobs criticaba de forma enfurecida cuando llegó a la quebrada Apple en 1997: los managers se buscan en los equipos de ventas. Los ascensos tienen más probabilidad de producirse entre aquellas personas que saben vender, y no necesariamente entre quienes tienen mejores habilidades para gestionar.
Los autores de esta investigación publicada en una de las revistas académicas más importantes del mundo, The Quarterly Journal of Economics, midieron las capacidades de gestión de una persona como el valor aportado a los equipos con quienes trabaja. Los managers con alto valor añadido son aquellos cuyas personas a su cargo tienen resultados por encima de la media respecto a todos los managers bajo los cuales han trabajado.
Es decir, estos autores tratan de demostrar que los que dirigen la orquesta son realmente los mejores para el puesto si logran que los músicos toquen mejor que con otros directores. Eso sería alguien con buenas dotes para el management. Esto parece demasiado obvio porque lo vemos todos los días en los profesionales de la preparación física y entrenadores. Pero no es obvio en las empresas.
Y así demostraron, una vez más, el Principio de Peters:
- Si vendes bien, tienes más probabilidad de ascender.
- Cuando asciendes gracias a tus resultados de ventas pasadas, gestionas peor, la correlación es negativa, y explota tu incompetencia. Los equipos con estas managers tienen rendimientos peores tras su ascenso.
Y así llegan los malos jefes… Los que saben vender, pero no saben gestionar y ascienden. Los que saben colaborar y tienen altas capacidades de gestión, se quedan sin ascenso.
Si no tenemos en cuenta las capacidades que se necesitan para liderar las empresas, no seremos capaces de convertirlas en bombas de creación de valor.
Y esas capacidades son cada vez más no-cognitivas, capacidades ‘blandas’ como se suelen denominar, entre las que están saber: escuchar, dialogar, beber de varias fuentes, conectar el conocimiento que se cocina en una empresa, limitar los egos, facilitar la creatividad en cada rincón, imponer la flexibilidad —lo que no invalida el rigor y los procesos fiables— y la capacidad para tomar decisiones en contextos de incertidumbre. Crear procesos para que las mejores ideas imperen, experimentar, romper y re-componer el puzle de la estrategia siempre que haga falta (y hace falta muchas más veces de las que pensamos, dada la complejidad de nuestras vidas). Llegar a acuerdos, crear climas de transparencia, ser un ejemplo, tener talento, pero sobre todo talante. Y, lo que es quizás más relevante, saber las limitaciones propias, crear climas de seguridad para que los más capaces en su área tomen las mejores decisiones.
Y todo esto, ya es imparable. Las empresas son entes vivos, humanos, que se enfrentan a escenarios poco previsibles, que requieren de unas capacidades extraordinarias para pensar, actuar y ejecutar con una excelencia decida.
Empieza a haber una amplia literatura académica que mide la potencia de las habilidades no-cognitivas tanto para acceder a un empleo como para ejercer un mejor liderazgo. El estudio que más me gusta lo lideró recientemente el profesor de la Universidad de Estocolmo Peter Fredriksson. Hay tres gráficas que sintetizan muy bien su trabajo.
La conclusión a la que llegan estos autores es que todo lo que se pueda automatizar, se automatiza. Las tareas que sólo requieren un conocimiento muy concreto, y programable, acabará realizado por una máquina. Y esto hace que lo escaso sean las capacidades que te permitan diseñar, pensar, crear, colaborar, visionar, empatizar, gestionar el conocimiento, hacerse preguntas… en definitiva, la batalla de la productividad (y de los salarios) se concentrará entre aquellas personas (y tareas) que requieren algo más que aplicar un conocimiento repetitivo durante horas.
Si se conectan los dos estudios te encuentras con dos masas tectónicas que se separan:
- la costumbre de medir ciertos resultados básicos, y olvidarse de las capacidades humanas para ascender —muy típico durante más de 200 años—, nos lleva al triunfo de la mediocridad hoy, y Peter es el rey de la predicción.
- Trabajar en las capacidades más humanas (donde imperan la creatividad, el pensamiento crítico, la capacidad de visionar y la empatía dentro y fuera de la organización) está rompiendo las reglas del viejo management para dar paso a un management humanista.
El impacto del management lo ha medido un equipo de investigadores liderado por Nicholas Bloom, de la Universidad de Stanford, y que se acaba de publicar en la American Economic Review, quizás la revista académica en Economía de mayor impacto. Estos autores con más de 70.000 observaciones de empresas encontraron que sólo la dirección de orquesta —el management— explica que las empresas sean un 20% más productivas. De forma aislada, como variable, el management, según estos autores, tiene más impacto que la digitalización de una empresa, la I+D o incluso el capital financiero.
Básicamente, tras el management está la creación de una cultura. La cultura está impregnada del por qué se hacen las cosas, quién, cómo, con qué impacto (no sólo financiero). El management actúa como el oxígeno al cuerpo humano, dota de productividad a los órganos vitales: facilita la creación de productos diferenciales, fomenta la creatividad, la capacidad de emprendimiento interna de una empresa, la conexión de esa cultura con la creación del valor financiero en cada rincón y, sobre todo, facilita un sentimiento de permanencia en las mejores compañías, afianza marcas, crea sellos propios con los que distinguirse de lo que hacen en el mundo.
Quizás todo esto se suene a ciencia ficción. Sólo te hago una pregunta, ¿cómo vamos a crear algo diferencial en empresas en las que trabajan humanos y, en cambio, no se fomentan las capacidades humanas? Seguir abocados a los indicadores de ventas del trimestre pasado, a los procesos rígidos y fosilizados, aupando a las personas con unas capacidades muy determinadas (pero muchas veces con una incompetencia supina para el management) sólo nos llevará a un lugar: el proceso concursal, tarde o temprano. Ya no habrá paz para las empresas poco humanas, rígidas y no sostenibles (financiera y ambientalmente).
¿Tü conoces algún competente famoso? Porque de incompetentes está lleno y en todas las profesiones… ¡acabemos con humos!
