Un pequeño aviso a navegantes: en este artículo me centro en el plan estratégico de innovación. Temática en la que trabajo todos los días. Pero sinceramente creo que se puede aplicar los mismos aprendizajes a los planes estratégicos globales de cualquier organización. Dicho esto, te invito a hacer un viaje en el tiempo.

El origen de la planificación estratégica

Como toda persona que ha hecho un máster o MBA, me enseñaron a realizar planes estratégicos a 3-5 años. Análisis interno, externo, PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico), Porter, cadena de valor, DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidad), iniciativas estratégicas y bla, bla, bla.

Y como parte del negocio, el área de innovación, perdón I+D en ese tiempo, también tenía su propio plan estratégico. Kilos de powerpoint de consultora especialmente útiles para conseguir certificaciones de normas UNE, ISO y similares. No sabes la alergia que les tengo a las certificaciones, pero eso lo dejamos para otro día.

Todo esto de la planificación estratégica empieza a surgir en los años 50 con Peter Druker, el padre del management (o gestión de empresas) moderno, con el concepto de “Management by Objetives” (MBO). Siguiendo a los antiguos filósofos de «no hay destino cierto para el que no sabe a dónde va» se comenzaron a desarrollar diferentes herramientas de gestión para el crecimiento de las empresas.

Eran tiempos en los que el mundo era previsible. Como los dos primeros capítulos de la serie de Marvel Wandavision. Los felices 60. Rutinas. Sabías lo que iba a pasar y las organizaciones podía diseñar un plan a 5 años vista. El objetivo de cualquier planificación es decidir qué uso vas a darle a los recursos que tienes para conseguir unos objetivos. Como los planes quinquenales comunistas.

Las herramientas fueron evolucionando y Mintzberg definió el concepto de planificación estratégica:

“Un sistema formalizado para codificar, elaborar y detallar los planes de una organización en el futuro”.

Ese sistema formalizado se traduce en:

• La invasión de consultores en tu casa (normalmente yogurines juniors), que piden el dato más raro que te puedas imaginar.
• Reuniones, talleres, y cientos de horas reunidos con los consultores durante 6 meses.
• Un powerpoint de 200 diapos lleno de números y análisis sesudos sobre lo que tu organización va a hacer, mes a mes, dentro de 17 meses
• Una Excel inmensa para hacer seguimiento de todos los números

Estoy convencido de que has pasado por algo así.

Poco a poco, el mundo empezó a acelerarse. Al principio no lo notamos, es normal. La inversión en I+D aumentó (bueno, en España no). Cada vez más personas trabajan en desarrollar nuevas tecnologías en los laboratorios de las universidades e incluso de las empresas. Se desarrolla Internet, los chips, el software, las nuevas fuentes de energía. Todo va más rápido. Mucho más rápido.

Entramos en la era exponencial y nuestro cerebro de mono no es capaz de seguir la velocidad de todas las novedades que van apareciendo. Estrés. Presión. Nos han programado genéticamente para huir de los leones en la selva y conseguir comida en los árboles, no para procesar la avalancha de información en las redes sociales.

Cada vez tenemos más opciones para elegir, hay sobredosis de oferta. Todo lo que quieras, cuando quieras, a un click. Y como consumidores nos volvemos infieles, porque siempre hay algo nuevo que probar. Esto provoca lo que Alfons Cornellá llama la “paradoja de la elección”.

Para las empresas es un problemón. Da igual el sector. No sabemos lo que va a pasar en el futuro. Y no podemos planificar a 3 años. Ni siquiera al año siguiente. La planificación estratégica está muerta.

Pero la necesidad de las organizaciones de planificar (decidir a qué dedicar sus recursos humanos, materiales y financieros) sigue existiendo. La tuya también. Necesitas planificar la gestión de la innovación en tu empresa. No los proyectos. No un documento de 200 diapos que guardas en el servidor y trabajas en otras cosas. Tienes que buscar alternativas.

Planificar la innovación: de dentro hacia fuera

En este entorno inestable, el famoso VUCA, aparecen fenómenos inesperados (o no tanto). Los cisnes negros de Taleb. Una pandemia. Una guerra. Falta de materias primas. Una intervención inesperada de los gobiernos en los precios. Trump…. Como también escribe Taleb, necesitamos sistemas antifrágiles. Sistemas (procesos, organizaciones) que sean capaces de fortalecerse con las crisis que son inherentes a nuestro tiempo. Ya no es flexible o resilente (aguanta un golpe o crisis), va más allá.

Un modelo interesante, para enfocar la planificación de la innovación es hacerlo de dentro hacia fuera. Los planes tradicionales se hacen de fuera hacia dentro: analizas el entorno, oportunidades y amenazas, defines la estrategia a seguir para tus objetivos y entonces buscas los recursos que necesitas para conseguirlo.

El nuevo enfoque que te propongo es Inside – Out, de dentro hacia fuera. No es un invento mío, sino lo que están haciendo las grandes corporaciones tecnológicas para explorar el futuro. Lo escuché por primera vez a mi maestro de cabecera, Xavier Ferrás, hablando del Judo Management.

• Tienes un ADN concreto. Unas capacidades. A partir de ellas, te planteas ¿qué oportunidades fuera de mi negocio tradicional puedo explorar con mis capacidades? ¿Dónde se podrían aplicar? Porque negocio y futuro es igual a innovación. Es así. Y entonces diseñas experimentos rápidos para construir propuestas de valor SOBRE tus capacidades. No identificas oportunidades y luego buscas recursos. Es al revés.

Vamos a verlo con un ejemplo, antes de que te explote la cabeza. Una empresa farmacéutica puede definirse como fabricante de medicamentos para enfermedades infecciosas o como expertos en enfermedades infecciosas, en base a sus capacidades. La diferencia es importante. Un fabricante de medicamentos está condicionado a fabricar pastillas, es lo que son.

Un experto en enfermedades infecciosas puede explorar otras áreas en base a su conocimiento sobre estas enfermedades. Desde plagas de insectos a las cosechas. Infecciones en mascotas. Análisis de residuos para identificación temprana de infecciones. Modelos predictivos de gestión de infecciones. ¿Ves?

En un plan estratégico tradicional de fuera hacia dentro, sólo explorarían otras áreas donde pudieran aprovechar sus activos. En un modelo de judo, pivotan sobre su posición actual para explorar sectores alejados del core, posibilidades de futuro, pero construidas SOBRE las capacidades de la empresa.

Te he propuesto un cambio de enfoque para planificar, pero aún no te he respondido a la respuesta. ¿Cómo puñetas puedes planificar tu innovación en un contexto de locura?

La planificación (estratégica) ágil

El propio concepto de planificación ágil suena raro. Planificación suena a fechas concretas, responsables con nombre y apellidos, acciones predefinidas por los jefes y la cadena de mando. Agilidad en cambio suena a que los equipos deciden de forma autónoma qué van a hacer en función del valor aportado al cliente. Parece agua y aceite. Sin embargo ,puedes combinarlo para que funcione, y además muy bien. Vamos al detalle.

La planificación ágil no es la planificación de Scrum

El primer condicionante que tienes que tener en cuenta es que la planificación ágil no es la planificación de Scrum. Es posible que hayas leído algo sobre Scrum. Por si acaso, te refresco la memoria. Scrum es uno de los muchos marcos de trabajo ágiles que puedes utilizar y está muy orientado para el desarrollo de productos de manera iterativa.

Comenzó en el mundo del software y poco a poco se ha ido extendiendo al desarrollo de productos físicos e incluso de servicios o nuevos procesos. Nosotros lo utilizamos con clientes para desarrollar las primeras versiones de producto mínimo viable.

En cambio, la planificación ágil está orientada a periodos más largos de tiempo, a gestionar el nivel estratégico de la innovación y no los proyectos concretos. Por eso utiliza herramientas y eventos diferentes a los que quizás puedas conocer. Sin embargo, los principios de la agilidad, son similares.

Los principios de la planificación ágil

En un artículo muy interesante de Alessandro Di Fiore en HBR explica por qué la planificación tradicional y la agilidad son compatibles. Habla sobre los cuatro principios básicos que tienes que tener en cuenta para conseguirlo:

• Tener un marco de trabajo y herramientas que favorezcan la adaptación a los cambios de contexto.
• Realizar revisiones frecuentes con información en tiempo real.
• Dedicar tiempo de calidad a la reflexión, más que orientarse a los semáforos de los cuadros de mando.
• Poder asignar de forma flexible recursos y dinero. Es decir, no estar encorsetados.

Al final, estamos hablando de dos condiciones básicas que debe tener el proceso de planificación ágil:

1. Herramientas y procesos de coordinación frecuentes
2. y el uso de datos numéricos pero también “soft”: patrones, señales débiles e incluso intuición. Porque nunca tendremos toda la información necesaria y el mundo sigue avanzando cada vez más deprisa.

La cebolla de la planificación ágil

Estos principios se pueden aplicar en diferentes niveles y frecuencias. Es lo que se llama el modelo de la cebolla de la planificación ágil.

Como ves en el dibujo, lo que se trata es que, a diferentes niveles, se vayan aplicando los principios de revisiones frecuentes, análisis del contexto, iteraciones y asignación de recursos. En cada nivel también existe un equipo diferente encargado de gestionar la planificación y con una frecuencia concreta.

Aunque depende de cada organización, como a mí me gusta enfocarlo es:

• Estrategia de innovación: revisión anual por el comité de dirección
• Portfolio: revisión trimestral por el comité de innovación

Anualmente se toman decisiones estratégicas y una lista de iniciativas, que no tienen fecha concreta de ejecución. En las revisiones trimestrales se definen lo cambios de prioridades sobre el “back log de iniciativas”, en función del contexto.

El proceso de diseño del plan de innovación. Revisited.

El primer evento a la hora de definir el plan de innovación es el diseño de la estrategia.

Para hacerlo, seguimos una dinámica de 7 pasos:

1. Diagnóstico de los procesos de innovación y la cultura innovadora (este análisis se basa en mi la definición de empresa innovadora del profesor Clayton Christensen).
2. Análisis del riesgo de disrupción. No sólo como defensa sino también cómo aprovechar oportunidades para “disrumpir” el mercado tú mismo.
3. Entender el propósito de la innovación. ¿Por qué quieres dedicar recursos a innovar? ¿Cuál es el ADN de la organización? ¿En qué puede ayudar la innovación al negocio? Esas no son preguntas para ti, sino para tu comité de innovación.
4. Las decisiones clave de innovación. Este es el core de la estrategia. Dónde queremos innovar. Cuánto queremos innovar. Qué nivel de riesgo estamos dispuestos a asumir.
5. La hoja de ruta. A partir de 8 preguntas clave, identificaremos la lista de actividades a realizar, que formarán parte del backlog. Sin asignar fecha a ninguna inicialmente. 
6. La puesta en marcha. Hay que elegir que actividades se van a poner en marcha en el primer ciclo de tres / cuatro meses. El criterio es simple: ¿cuál es la que, en este momento, más valor aporta al cliente (es decir, al negocio). Y gestionamos a través de OKR.
7. Coordinación. Cuál es el ciclo de revisión. Quién lo va a hacer. Qué información se va a necesitar para tomar decisiones. Cuál es el entregable (por favor nada de preparar mega presentaciones).

Estos 7 pasos son la metodología que en Innolandia llamamos “sprint estratégico”. Una forma de diseñar y aplicar una estrategia de innovación flexible y adaptativa.

Decía al principio que el plan estratégico (de innovación o de lo que sea) ha muerto, porque como herramienta es inútil para un contexto turbulento. En cambio, cada vez es más necesario dedicar tiempo a pensar, analizar las señales del entorno; y tomar decisiones, según el momento, porque planificar, siempre será necesario. Otra cosa es que sea a base de powerpoint inútiles.