La escalada del compromiso
La Harvard Business Review ha publicado recientemente un artículo titulado Stop Doubling Down on Your Failing Strategy (Deja de redoblar tu apuesta por tu estrategia perdedora) de los profesores de la London Business School, Freek Vermeulen y Niro Sivanathan, en el que estos explican por qué empresas que fueron números uno en su sector acabaron fracasando.
Hacen referencia a compañías como la tienda de discos HMV y el fabricante de móviles Nokia, números uno en sus respectivos sectores en su momento. Ambas se fueron a pique por haber mantenido una estrategia de éxito en un contexto de mercado determinado cuando dicho contexto había cambiado.
HMV siguió abriendo locales y comprando tiendas rivales mientras aparecía la venta online de CDs y la música descargable. Nokia invirtió de forma continuada en su propio sistema operativo aunque iOS y Android dominaban el mercado.
Los autores del artículo explican que el factor que interviene en la caída de todos los que una vez fueron líderes es la “escalada del compromiso“.
Afirman que las empresas tienden a ignorar acontecimientos y tendencias que socavan la estrategia actual y pueden, en cambio, aumentar su compromiso en favor de una estrategia de dudoso resultado con el fin de demostrar que es correcta “ante los actuales desafíos“. El resultado es que la empresa acelera en la dirección equivocada.
Sin embargo, un cambio de contexto no implica por sí mismo que la empresa deba cambiar su estrategia. Esta tiene que estar empezando a fallar. Del mismo modo que es cómodo continuar igual cuando deberías cambiar, también lo es apuntarse a la moda del momento. Lo hemos visto con el Banco Popular, una entidad especializada en banca de empresas, que crecía lentamente pero de forma muy rentable, y que un nuevo presidente quiso apuntar a la moda hipotecaria para ganar altura, con el resultado que todos conocemos.
Un pequeño paso adelante, un gran salto al vacío
Los autores dicen que la escalada del compromiso obedece a las siguientes razones:
1.- Sobrevalorar los costes pasados
Imagina que estás en el comité directivo de una empresa y tienes que evaluar dos proyectos para lanzar sendos productos al mercado. En ambos casos ya existe un producto superior de una empresa rival, por lo que lo más probable es que los productos de tu empresa vayan a fracasar. El primer proyecto está solo en fase de estudio mientras que el segundo está avanzado en un 90%. ¿Seguirías adelante con ambos proyectos, solo con el segundo o con ninguno?
Los autores llevaron a cabo un experimento con este planteamiento con dos grupos diferentes. En el grupo al que se le dijo que el proyecto solo estaba en fase de estudio, el 17% de los participantes optaron por seguir adelante. En cambio, en el grupo al que se le dijo que el proyecto estaba a punto de concluir, el 85% de los participantes optó por continuar hasta el final.
Sin embargo, ambas decisiones son igualmente irracionales. En el segundo caso, lo racional es tener en cuenta el 10% de los costes en los que aún no hemos incurrido, en vez del 90% de los costes ya incurridos, porque son costes igualmente irrecuperables.
A menudo, los costes incurridos pueden hacer que uno se comprometa todavía más con su decisión con objeto de resarcirse completamente, o al menos en parte, en el futuro.
A veces nos decimos “si lo dejo ahora, todo lo que he hecho hasta ahora no habrá servido para nada“. Sin embargo, esta no es una razón para seguir adelante. Hay que continuar si con ello esperamos un futuro mejor.
Podemos creer que dar ese paso más implica dar valor al enorme compromiso asumido hasta ese momento. Pero, a veces un paso más supone cruzar la línea de peligro.
2.- Identificación personal con el compromiso
La renuncia a un compromiso previamente adquirido y públicamente defendido puede ser vista como una pérdida de status social, cuyo coste puede ser percibido como superior al coste económico de mantener un compromiso con un previsible mal final.
Un directivo puede ser reacio a reconocer que una decisión suya ha sido errónea porque suele considerarse que un buen líder es aquel que toma buenas decisiones. Esto puede llevarle a una huida hacia delante destinando nuevos recursos con el fin de revertir una situación de difícil solución, recursos que podrían haberse dedicado de modo más eficiente.
Evitar la escalada del compromiso
Para evitar la escalada del compromiso, Freek Vermeulen y Niro Sivanathan proponen las siguientes soluciones:
a.- Proteger a los disconformes.
Los disconformes tienden a guardar silencio cuando no se sienten apoyados y su silencio se interpreta como conformidad. Es necesario crear un entorno favorable para que puedan desafiar a la organización sin temer represalias. En empresas grandes, una forma de conseguir que los disidentes se hagan escuchar es evitar los pequeños comités. Se ha comprobado que un disconforme en un grupo de cuatro personas, aunque suponga el 25% del comité, no es escuchado, mientras que dos disconformes en un grupo de doce sí lo son, aunque ambos representen un 17% del grupo.
b.- Los máximos directivos deben expresar sus dudas acerca de las estrategias de la empresa aunque se espere de ellos que sean decididos. Ello puede dar lugar a que otros ejecutivos se animen, a su vez, a expresar sus propias dudas.
c.- Descentralizar las decisiones, de modo que el directivo no sea tanto quien toma la decisión sino quien se asegura de que se toma la mejor decisión posible.
d.- Considerar otras alternativas.
Paul Nutt, de la Ohio State University, demostró en un estudio que cuando solo se tuvo en cuenta una única línea de acción, el 52% de las decisiones acabaron en fracaso mientras que cuando hubo una alternativa ese porcentaje fue del 32%.
Sobre el Autor:
Carlos Torres Blánquez
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