Hace unos meses mencioné, dentro de una serie de ladrillos (también conocidos como posts: I, II, y III) centrados en la logística, una estrategia empresarial surgida dentro de área de la gestión empresarial.

Es habitualmente malentendida como un traslado de costes y problemas a los demás; usual y falsamente rechazada como pérdida del control sobre el producto; asociada errónea y habitualmente con procrastinar (una de las últimas bestias negras de los teóricos de la productividad).

Supone un vuelco en la concreción de los modelos de negocio y por lo tanto una innovación disruptiva de la que tanto nos gusta hablar en esta casa.

Insisto: no es un nuevo modelo de negocio sino una nueva forma de plasmarlo. La generación de valor para el cliente y la forma de monetizarlo estarán en el mismo lugar (esto es, en el fondo, el modelo de negocio) pero se trastocan las actividades de la cadena de suministro trasladándolas hacia delante de su ubicación habitual.

Los tres errores básicos en la gestión logística

…Y mucho más importante, en la gestión de la cadena de valor, consisten en confundir las tres dimensiones que la componen Fiabilidad, Disponibilidad, y Coste, con sus tres hermanos bastardos: control, stock y precio.

La fiabilidad supone que llegará al cliente en el tiempo, forma, cantidad y calidad esperados, no que nuestra organización gestione internamente o controle directamente las entregas.

La disponibilidad que el cliente lo encontrará o recibirá en el momento, formato, cantidad y características que desee cuando lo solicite, no que tengamos ya fabricada y estocada esa variante concreta del producto.

Y el coste es el esfuerzo (en dinero, tiempo o trabajo) que hace el cliente para recibir el producto, no el precio que paga por él.

La confusión de estas tríadas no es en absoluto absurda. Ocurre que, incentivados por una cierta sensación de control, las organizaciones tienden a elegir el enfoque más sencillo y gestionable con menos esfuerzo, aunque habitualmente no sea ni el mejor ni el más barato.

Postponement

Como no conozco un término en Español que tenga un significado suficientemente similar para usarlo, al igual que ocurre con empowerment (empoderar es otra cosa y potenciar se queda corto) permítanme que siga utilizando el anglicismo.

Postponement es la estrategia empresarial orientada a retrasar algunas de las actividades de la cadena de suministro hasta que la demanda del cliente se concrete, logrando tanto un mejor control de costes como una mayor velocidad de respuesta a dicha demanda.

Propuesta tan pronto como la década de 1950 por Alderson, tardó mucho en ponerse en práctica de forma habitual, en los años 90. Aunque constituía una mejora sustancial, la dificultad de su gestión y el volumen de información que requiere no la hicieron rentable hasta la aparición de Internet y la generalización de la informática. Es decir, hasta que el manejo y transmisión de información de gestión la hizo factible. Una vez factible, su compleja ejecución la ha mantenido en manos de los ingenieros y lejos del alcance de los directores de estrategia, puesto repleto de abogados y economistas. Por este motivo su implantación se ha dado principalmente en sectores cuya producción y cadena de suministro están repletas de ingenieros; que son típicamente tres: automóvil, electrónica e informática.

Pero precisamente por ser al tiempo una técnica bien testada y depurada, y una estrategia difícil de implantar y replicar, es una posible fuente de ventajas competitivas sostenibles.

Algunas de las tácticas en que el Postponement puede ser implantado son:

• En compras, retrasando el momento de adquisición de suministros caros, delicados o fácilmente obsoletos y reduciendo en consecuencia los costes financieros.
• En producción, manteniendo los grandes lotes solo para productos intermedios y dejando el montaje final para cuando se sepa qué variedad (color, acabado, etc.) desean los clientes, personalizándolos en pequeñas instalaciones distribuidas. O incluso proponiendo trasladar parte de la carga de trabajo al cliente final, como hace IKEA.
• En logística, aplazando también dejando el montaje final a pequeñas instalaciones distribuidas, pero por otros motivos (que explico más abajo).
• En tiempo de entrega, utilizando plataformas logísticas centralizadas especializadas en la entrega.
• En el desarrollo de productos, testando qué características o atributos son valorados por el cliente sin cerrarlos en aras de una producción en masa hasta que todos se han validado suficientemente.
• En el precio, con una estrategia de fijación de precios final dinámica y distribuida.
• En la transmisión de la propiedad, por ejemplo dejando el producto en depósito al distribuidor minorista, vendiendo y cobrándoselo únicamente cuando él a su vez lo ha vendido al cliente final.
• En la demanda ya generada y gestionado por el personal del departamento comercial, para adecuarla a limitaciones en la capacidad productiva.

Plataforma, vainilla boxes, eBay

Aunque no fue la primera industria en aplicarlas (el honor lo tienen Nick Kendall, Richard Robbins y Samuel Lawrence), la factoría Ford revolucionó los costes de fabricación del automóvil gracias a la aplicación de la cadena de montaje, la producción en serie y las partes intercambiables. Buscando rebajas mayores en los costes, seis años después de comenzar la producción Henry Ford decidió que solo se producirían en un color, el negro. No en vano era la pintura más económica.

Para cuando el mercado de automóviles ya era maduro (años 50) los fabricantes hubieron de sacar cada año nuevas versiones de sus modelos, aunque las variaciones eran apenas cambios en la carrocería manteniendo el mismo chasis durante toda una serie de ellas. Tras los procesos de concentración empresarial, los fabricantes multimarca hicieron que los diferentes modelos del mismo segmento compartieran plataforma, pero ya no chasis.

Hoy, por supuesto el vehículo no se monta hasta que no es pedido por un consumidor final, y según las especificaciones deseadas por él. El siguiente paso del Postponement en la fabricación del automóvil es, en mi opinión, la arquitectura escalable del producto, un desarrollado de Volvo.

De forma mucho más acelerada ocurrió un importante Postponement en la industria de la informática de consumo. De equipos estándar con prestaciones cerradas el montaje final se fue retrasando en la cadena hasta el punto de nacer cadenas como PCbox donde es el propio usuario quien monta su equipo de sobremesa. Tan solo la globalización del comercio de partes y el abaratamiento y aumento de prestaciones de los equipos portátiles (laptops o notebooks, netbooks, tablets, smartphones,…) lo detuvieron… aparentemente.  Porque algunos grandes fabricantes han introducido la diferenciación tardía o Delayed Differentiation para adecuarse a los deseos de cada cliente.

También en el software, y específicamente en el de los teléfonos móviles, vemos evoluciones similares. La misma plataforma de software (como Android o iOS) sirve de base para personalizaciones por parte del fabricante del equipo (como Samsung o HTC), el famoso firmware, y de extensísimas personalizaciones decididas por el usuario, las exitosas Apps. De este modo, permitiendo y alentando una personalización tardía y progresiva del software, se crea un auténtico ecosistema dentro de la misma plataforma, generando de paso valor para el cliente y fidelizándolo a ella.

Un último ejemplo. Otro tipo de plataformas de venta a particular como eBay, que nació como un sitio de subastas para productos de segunda mano se han convertido en un canal de venta de cualquier fabricante a cualquier consumidor del mundo. Esos fabricantes se han despreocupado de buscar al cliente y distribuir sus productos para centrarse exclusivamente en tener el precio más bajo posible; es el cliente quien los busca y un especialista quien cobra, se encarga del feedback y otro especialista quien distribuye.

Costes limitados, costes pospuestos

Ya tenemos claro y hemos visto en esto ejemplos cómo fiabilidad no es control (Apps), disponibilidad no es stock (automóvil o hardware) y coste no es precio (eBay).

La estrategia de Postponement puede reducir riesgos en el desarrollo de productos, bajar los stocks, limitar los costes logísticos y el tiempo de entrega,… Pero sobre todo reduce los costes financieros de la empresa. Al necesitarse menos recursos económicos y menos tiempo para alcanzar al cliente, al permitir una estructura empresarial más liviana y adaptable, puede facilitar a empresas y proyectos alcanzar antes y mejor el umbral de rentabilidad. Del mismo modo, puede hacer los modelos de negocio más escalables.

“Vende antes de comprar, cobra antes de pagar, y si puedes, no produzcas”

Joaquín Zabalza

Los diseños de producto y los modelos de negocio basados en una estrategia de Postponement tienen otra característica deseable, son robustos. Siguiendo la terminología de Nassim N. Taleb, los productos son cóncavos y los modelos de negocio antifrágiles.

Un último ejemplo. La (aparente) evolución reciente de los modelos de negocio en el procesamiento de cocaína en Medellín se ha dirigido hacia una descentralización y retraso de tareas en su cadena de valor los ha hecho más robustos ante la acción de las autoridades, como lo sería una guerrilla o las células terroristas.

Mass Postponement, Mass Customization

Recordemos que, aunque sea contraintuitivo, NO existe un producto ideal sino múltiples productos ideales. Incluso dentro del mismo nicho de mercado, el mismo tipo de consumidor no va a querer necesariamente el mismo producto, o no lo va a querer siempre igual. Recuerden que no siempre prefieren ir a su restaurante favorito. E incluso cuando van a su restaurante favorito, no siempre pedirán su plato favorito. Este hecho hace todavía más valioso el Postponement y la Mass Customization, personalización del producto realizada inmediatamente antes o incluso después de su compra por el cliente final.

Y otro motivo más para contemplar esta estrategia. Dado que el Principio de Pareto es aplicable al surtido de la mayoría de las empresas (me atrevería a decir que aproximadamente al 80%), en la mayoría de las ocasiones tenemos la tentación de eliminar o reducir los productos C del inventario (análisis ABC). Aplicar una estrategia de Mass Postponement y Mass Customization podrá ayudar a que buena parte de las referencias C del inventario se descompongan en productos semiterminados A y productos semiterminados C, reduciendo el número y coste de estos en el almacén. De nuevo esta explicación no es sencilla de ver, casi contraintuitiva, pero piénsenlo y verán como tiene sentido.

Postponement y empresas exportadoras

Si hay dos industrias que sufren terriblemente los costes de transporte son las de productos químicos y de limpieza y la de embalajes. Las primeras, porque habitualmente venden (y transportan) sus productos en forma de disoluciones. Muy a menudo no pueden vender la base química pura de su producto y gastan mucho dinero transportando… agua. La segunda porque los embalajes tienden a estar hechos de materiales que no pesan y no cuestan, y por lo tanto los costes de transportarlos disparan el precio para el cliente. Como vemos, en ambos casos se enfrentan al mismo problema.

Pues bien, para casi cualquier empresa exportadora de bienes de consumo es interesante contemplar la posibilidad de transportar únicamente el producto en sí. Una vez en el mercado de destino se podrán realizar, por cuenta propia o a través de especialistas, las tareas de embalado, etiquetado, inclusión de documentación, etc. Las ventajas son varias:

• Los costes del flete internacional se reducirán puesto que únicamente se transporta nuestro valioso producto y no su embalaje.
• La gestión de las diferentes adaptaciones al mercado de destino (piensen en los folletos, garantías, cajas impresas, etiquetas, advertencias legales, enchufes,…) se realiza más fácilmente y con menos errores.
• Los costes aduaneros serán menores al introducir un producto semiterminado, y por tanto de menor valor.
• Las barreras de entrada de origen político se relajan, puesto que se genera actividad directa en el país destinatario.
• Las normativas de residuos en el país de origen, habitualmente más restrictivas, serán más fáciles de cumplir.

En mercados de servicios

Los productos se diferencian típicamente entre bienes y servicios. Se suele decir, por simplificar, que los bienes son productos físicos que se fabrican con anterioridad a su venta mientras que los servicios son productos inmateriales que se generan simultáneamente a su consumo. Pero esto ya no es siempre exactamente así. La formación, un servicio, en Coursera no se genera al tiempo que se consume, por ejemplo.

Modelos de negocio como el software as a service han logrado implementar el Postponement en mercados de servicios, y obtienen todas las ventajas que hemos visto: posponer el diseño final del producto, personalizarlo a cada cliente, reducir costes de distribución, actualizar y modernizar el servicio sin costes marginales, trasladar carga de trabajo al usuario, etc. Es el modelo de negocio subyacente a eso que llamamos “la nube”.

El peligro de encajar a martillazos

Lo que he descrito es una posible estrategia para la creación de productos, diseño de cadena de suministro y de modelos de negocio, pero ni el paraíso terrenal ni la panacea. Es una opción más, con sus ventajas y sus inconvenientes.

Una peligrosa tentación en gestión de organizaciones, que a menudo desemboca en pecado, es hacer un análisis superficial, decidir que esta se parece mucho a otras organizaciones en que ha funcionado el plan estándar e intentar encajarlo a martillazos. Fiarse de la experiencia previa, no contrastar datos, no indagar en las peculiaridades del caso (cultura empresarial, personalidad de los actores clave,…), cambiar la artesanía por burocracia.

Caer en la tentación solo sirve para generar “organigramas deformes con unas presiones de trabajo brutales en unos puestos y cargas ridículas y rigideces absurdas en otros”. Al tiempo, cuando probablemente el consultor ya no está en el entorno, el sistema colapsa en algún punto, arrasándolo todo.

Cuidado no nos enamoremos de una idea.