Hace poco decía que para las empresas existe una proliferación de herramientas visuales y que su relevancia no está en sí mismas, sino en el uso que nosotros hacemos de ellas. Creo que es interesante reflexionar más allá de las propias herramientas y lo que nos indican sus creadores, o al menos intentarlo. Estoy ahora dándole vueltas a una de las más sencillas y simples que conozco, el círculo de oro, de Simon Sinek.
Dice Sinek que la clave de todo proceso, producto y empresa está en empezar por el Por Qué y no por el Qué. Lo normal es que sigamos un proceso que nos lleva del Qué al Cómo y luego al Por Qué: ¿Qué hace/fabrica/crea tu empresa?, ¿Cómo lo hace?, ¿Por qué lo hace? Lo malo es que todos sabemos el Qué, bastantes menos sabemos el Cómo y casi ninguno sabe el Por Qué. Efectivamente, me encuentro a empresas que saben qué fabrican, comercializan o venden (ordenadores, habitaciones de hotel, comida…). También me encuentro a muchas empresas que, sabiendo Qué venden, no tienen tan claro cómo lo venden, es decir, cómo le dan forma para llevarlo al cliente, e incluso cómo comunicarlo. En realidad no saben cuál es su propuesta de valor.
No hace mucho estaba asesorando a un restaurante de mucha calidad y trabajábamos en la fase de descubrir quiénes éramos. Es un restaurante con posibilidades de conseguir estrellas Michelín, pero que al preguntarles cómo se definirían (HOW) me dijeron: “como un restaurante donde se come muy bien y tiene un ambiente agradable, donde la gente puede estar tranquilamente y pasar una buena velada con los amigos”, vamos, como el 99,9% de los restaurantes del mundo. Me daba la sensación de que le costaba definir su propuesta de valor.
Por supuesto, estas empresas que empiezan su reflexión estratégica desde el Qué no suelen llegar al Por Qué, o lo identifican directamente con “ganar dinero”. Suelen ser empresas, dice Sinek, y estoy bastante de acuerdo con él, que no se diferencian de otras, puesto que parten en esa reflexión de qué fabrican o venden y no del por qué lo hacen. Pueden ser mejores en el Qué y el Cómo (que no es poca cosa), pero no tienen una diferenciación estratégica clara respecto a la competencia, no tienen un “alma” que las diferencie del resto.
Ahora bien, si seguimos el camino inverso el resultado puede ser otro completamente distinto. Si empiezo conociendo el por qué, la razón de ser de mi empresa, el motivo de su existencia, estoy definiendo un objetivo que va más allá de cualquier producto. A partir de aquí puedo reflexionar sobre cómo lo estoy haciendo para llegar a qué estoy haciendo, y estos dos puntos, sobre todo éste último, cambian completamente. Pongamos el ejemplo que pone Sinek con Apple.
El modelo de reflexión estratégica de dentro afuera tiene varias ventajas:
1.-Puedes partir de un objetivo único y exclusivo de tu empresa. No quiere decir que lo vayas a hacer, pero sí que tienes más opciones de tener un “alma” única y una motivación exclusiva. Lo que tenemos que tener claro es que hemos de elegir adecuadamente el Por Qué. No vale decir “para ganar más dinero”, porque una de las claves del Por Qué es que es la parte de nuestra reflexión estratégica con la que potencialmente más puede estar identificado el cliente. Hemos de trabajar con un Por Qué inspirador, que sea la base de todo nuestro mensaje y nuestro desarrollo estratégico.
2.-Te permite una mayor identificación con el mercado y los clientes. Como digo esto depende de nosotros, pero ningún cliente se va a identificar con una empresa que fabrica ordenadores, aunque les meta diseño. La clave de Apple está en su mensaje diferente y único, en que sabemos que va a hacer las cosas de manera distinta porque está en su ADN, y eso consigue muchos fieles y es una de las causas de que sea una love mark.
3.-Te ayuda a ordenar el pensamiento estratégico. Puesto que al empezar por el Por Qué comenzamos a posicionarnos estratégicamente puesto que estamos buscando un pensamiento diferente desde el primer minuto. Las empresas han de tener muy claro por qué hacen lo que hacen para comprenderse y saber su lugar en el mercado. Conozco empresas que van dando bandazos en su mensaje y búsqueda de un posicionamiento estratégico actuando como un péndulo y dependiendo de cambios en su departamento de marketing. No puede pasar que cuando entra un nuevo equipo de marketing el mensaje de la empresa cambie. H de ser ese equipo el que se adapte al Por Qué de la empresa, y no al revés.
4.-Abre muchas posibilidades al Cómo y al Qué. Si empezamos reflexionando, en el ejemplo de Apple por el Qué, limitamos nuestras opciones. Apple es una empresa de ordenadores que apuesta por el diseño y la creatividad. No se diferenciaría mucho de otras empresas similares. Sin embargo, al empezar el análisis desde el Por Qué amplía su capacidad estratégica de crear nuevos productos. Apple ya no es una empresa de ordenadores, es una empresa tecnológica que es capaz de crear iBooks, iPhones, iPads, iWatch o iTunes. Por supuesto, es clave que sea una empresa tecnológica, pero ese Por Qué hace que no se limite a crear tecnología, sino tecnología con un cierto sentido.
Una utilización correcta del círculo de oro nos diferencia de la competencia y nos hace únicos. Las empresas que tratan de introducir innovación en el mercado y las startups rara vez lo utilizan. De hecho es raro encontrar alguna que sea capaz de responder al Por Qué de su proyecto. Y sin embargo puede ser clave para introducirse en el mercado.
Al llevar una innovación al mercado, su introducción se produce por fases.
Los innovadores y los early adopters están dispuestos a comprar nuevas soluciones a sus problemas, nuevos productos, pero soy de la opinión de que no se limitan a buscar una relación mecánica con el producto (yo me lo compro porque me soluciona un problema), quieren también una relación emocional, que se sientan identificados con ese producto por algo más que su valor de uso. Conseguir esa conexión, ese engagement, es una de las principales funciones del Por Qué del círculo de oro.
Los siguientes grupos que van asumiendo y aceptando el producto están posiblemente más influidos por el Qué y el Cómo, pero se ven influidos por los early adopters a la hora de recibir el mensaje de las bondades del producto. Y es fundamental tener en cuenta que existe un abismo entre los early adopters y los early majority, que posiblemente requiera de un cambio en la comunicación y en el posicionamiento estratégico para salvar ese abismo.
Al final, la pregunta que deberíamos hacernos es si queremos seguir vendiendo ordenadores o queremos cambiar el mundo, si buscamos ser como el resto o diferenciarnos en la esencia de nuestras empresas y no en las formas. A veces es algo tan sencillo, y difícil, como pensar estratégicamente de manera diferente y hacerse la pregunta del Por Qué.
