Hace algún tiempo, nos planteábamos en estas páginas si el emprendedor nace o se hace. La historia del Grupo Dulcesol está ligada a un fuerte espíritu de innovación que, ya desde sus orígenes, proyectaba lo que hoy damos en llamar emprendimiento.
Hoy tengo la oportunidad de entrevistar a Rafael Juan, su CEO y Consejero Delegado. Nacido en Villalonga (Valencia) en 1959, Rafael es un directivo y empresario comprometido con el desarrollo empresarial y de las personas. Apasionado de la tecnología, las redes sociales y la innovación, se licenció en Ciencias Químicas por la Universidad de Valencia, en la promoción de 1983, especializándose en Química Industrial. Ha completado su formación en management en el IESE (PDG 1989), la EOI (PDGE 2006) y el Instituto San Telmo (ADECA 2008).
Desde 2007 ocupa el cargo de Consejero Delegado del Grupo Dulcesol, si bien con anterioridad estuvo al frente de la dirección de prácticamente todas las áreas de la empresa: producción, comercial, informática y dirección de proyectos, formando parte del Comité de Dirección y ejerciendo como gerente de muchas de las empresas del grupo. Además, participa activamente en la representación e interlocución institucional en diversas asociaciones empresariales.
:: Rafael, ¿cómo se forjó una empresa hasta llegar al Grupo Dulcesol, que hay que señalar factura casi 320 millones de euros y tiene un posicionamiento nacional muy destacado en el sector consumo?
La empresa nació en Villalonga, una pequeña localidad de la comarca de La Safor, en la provincia de Valencia. Allí mi abuelo era panadero. Se trata de un oficio duro, con dedicaciones horarias tremendamente exigentes. Mi padre aprovechó la oportunidad asociándose con otros dos panaderos de la localidad y juntos crearon una panificadora, desarrollando economías de escala. Con los años, la adaptación a los cambios del entorno dio lugar a nuevas líneas orientadas a la pastelería y la bollería que, al conservarse mejor que el pan, no sólo nos permitió vender en la comarca de La Safor sino en toda la provincia de Valencia y, años más tarde, en el resto de España.
Mi madre, una persona muy innovadora, pero con los pies en el suelo, se planteó allá por los años 70 por qué las magdalenas debían ser redondas. Y con una exclusiva receta casera de una señora muy conocida en Villalonga nació la magdalena cuadrada (Glorias), algo que supuso en aquel momento una innovación radical.
Pronto la planta de producción quedó saturada y abordamos la construcción de una nueva en Gandía, lo que nos permitió colocar a la empresa en el ámbito nacional. Desde los orígenes han transcurrido 65 años y Dulcesol está presente en 40 países. Sólo en España, llegamos a más de 60.000 puntos de venta y a cerca de 7 millones de hogares. Es el trabajo de un equipo de más de 2.100 personas que nos ha permitido crecer incluso en tiempos de crisis.
:: ¿Cómo entendéis vosotros el concepto ‘innovación’?
Para nosotros innovar no es una necesidad sino una vocación. Creo que una empresa debe desarrollar el talento colectivo. Tratamos de fomentar el trabajo en equipo, aprovechando las capacidades individuales porque, al final, una idea es siempre individual, pero el trabajo se desarrolla necesariamente en equipo. Y esta es una realidad que hay que asumir. Cuando un equipo de innovación desarrolla un producto el éxito es de toda la empresa, pero el mérito, el reconocimiento de su esfuerzo, es de las personas responsables del proyecto.
Hay un libro de Frederic Laloux, Reinventar las organizaciones, que me ha gustado mucho y que recomiendo. El foco debe estar en las personas, con organigramas planos, ofreciendo posibilidades de desarrollo a todo el equipo. Desde mi punto de vista, innovar es repensar la empresa y hacer posible la superación de nuevos retos, afrontando con optimismo los desafíos de la época de cambios que estamos viviendo.
:: ¿Innovación transversal?
Sí, la innovación tiene que alcanzar a toda la empresa y debe surgir desde cualquier parte de ella. Cualquier persona tiene capacidad de innovar. Enfocar la innovación a un departamento o a unas personas en concreto, no sólo creo que no es positivo, sino que incluso daña la propia organización. Todos tenemos unas capacidades que son muy diferentes de unas personas a otras. Creo que hay que intentar estimularlas, y ¿por qué a unas personas hay que estimularlas y a otras no? Creo que todas las personas tienen capacidad de innovación.
Hay que dejar espacio y delegar, ofreciendo recursos para que las personas innoven en aquello que creen. Cuando uno tiene una idea debemos apoyarla y si se equivoca no darle más vueltas. Es difícil de hacer porque si es una inversión importante y fracasas tiene una gran repercusión dentro de la propia empresa. En estos casos, debemos intentar minimizarlo para que las personas tengan motivos para continuar asumiendo estos riesgos a pesar de que puedan dañar incluso su imagen dentro de la empresa. Existen ciertos puntos de innovación que resultan más radicales y en estos casos, lógicamente, hay que contar con personas que estén mejor capacitadas en ese tipo de habilidades.
:: ¿Innovar en productos o innovar en procesos?
Ambas modalidades de innovación resultan complementarias y son necesarias. Al innovar en productos vemos cristalizar nuestro conocimiento sobre las necesidades del consumidor. Cuando innovamos en procesos mejoramos nuestra competitividad en el mercado. Un buen ejemplo de innovación de productos es la gama Innova. Lanzada el año 2016, se sustenta sobre la idea de mejorar el aporte saludable de nuestros productos.
:: ¿Brand Storytelling de tipo saludable?
Las historias deben fundamentarse en valores. Nuestro objetivo es ofrecer respuesta a las demandas de los consumidores. Reduciendo el aporte en azúcares y grasas de nuestros productos y mejorando la calidad en grasas y aceites lo logramos. Uno de nuestros compromisos supone transformar de manera gradual nuestra cartera de productos incidiendo sobre aspectos de alimentación mucho más saludable. En ese sentido, la gama Innova se fundamenta en la chlorella, una microalga verde unicelular que supone el alimento con mayor aporte de clorofila del planeta. Con esta materia prima hemos desarrollado toda una gama de productos que resultan más saludables.
En 2015 lanzamos los Manjus, de origen japonés, y que acabamos de relanzar siendo nuestro primer producto sin gluten, y que ha sido seleccionado para los Premios Innovación Carrefour 2017. La producción libre de alérgenos es de una alta complejidad tecnológica y representa un gran encarecimiento de costes, fundamentalmente por las dificultades asociadas a la amortización de las instalaciones. Sin embargo, al ser una creciente exigencia por parte de los consumidores, optamos por aplicar su producción en esta gama de productos en base a su mayor valor añadido y porque podíamos garantizar las características de sabor. En nuestra industria, uno de los problemas fundamentales de alterar la composición de un producto de bollería, al hacerlo light o sin azúcar, por ejemplo, es que en muchas ocasiones resulta complicado mantener sus atributos de textura o sabor.
:: Redefinición estratégica y ampliación de la cartera de productos…
Sí, el desarrollo de nuevos productos nos ayuda a exportar, llegando a mercados donde la bollería ve limitadas sus posibilidades en base a su durabilidad. Por ejemplo, a partir de la alimentación baby-food, donde básicamente el foco estaba en la fruta para bebés, optimizamos esta fruta envasada desarrollándola en otros formatos. Con períodos de conservación de un año podemos fabricar en España y vender esos productos en Francia o en Corea del Sur. Al comprobar que podíamos venderla para todos los públicos, nació una nueva categoría, en la búsqueda de productos que tengan que ver con frutas o vegetales para consumir en diferentes momentos del día.
Estamos escuchando a nuestros clientes y logramos atender sus necesidades. Así aparecen las líneas de cremas de verduras, carne o pescado, y toda una serie de productos orientados a otros momentos de consumo. Descubrimos que la técnica de producción de alimentación infantil podíamos utilizarla también para la elaboración de productos para adultos y por este motivo nos enfocamos en la fruta y en las cremas de verduras.
:: ¿Qué nos puedes decir de vuestra innovación de procesos?
Apostamos por la flexibilidad para lograr adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes. Tenemos una gran amplitud y profundidad de cartera, con más de 2.500 referencias. Así, lograr reducir los tiempos muertos de una línea de producción o hacer controles de calidad en tiempo real son cruciales para mejorar la eficiencia. Un ejemplo viene representado por los Macaron que surgen del desarrollo de nuestra inteligencia de negocio. Por un lado, conociendo el mercado, a los consumidores y a otros competidores. Y por otro, en la identificación por parte de nuestro equipo técnico -y con la ayuda de nuestros proveedores- de posibilidades de aprovechamiento de la línea de producción en los momentos en que pueda encontrarse infrautilizada.
El nivel de integración supone otro eje importante para nosotros. Lograr adaptarnos a gustos de usuarios e integrar productos intermedios del proceso que puedan generar mayor valor en el mercado supone un hito de producción que impacta sobre la cuenta de resultados. Emplear diferentes rellenos, adaptarlos a mercados o targets específicos como hacemos con las microalgas que antes te comentaba son otros elementos que nos permiten aprovechar oportunidades y diferenciarnos. Por último, y no menos importante, la innovación en procesos nos permite una mejora de la productividad y, en consecuencia, contribuye a mejorar nuestra competitividad en el mercado.
Desde Dulcesol desarrollamos procesos productivos. No somos una empresa que sólo fabrica productos, somos una empresa que diseña procesos de fabricación. Para fabricar un croissant o una magdalena, nuestros productos líderes, se requiere una tecnología muy sencilla. En cambio, la complejidad se sitúa en diseñar un proceso que haga que ese producto sea low cost, que podamos llegar a muchos consumidores con un producto de calidad y con un precio muy competitivo. Nosotros invertimos en tecnología de proceso.
:: ¿Afinar la orquesta para que suene bien?
Sobre todo, construir nuevos instrumentos para la orquesta. Esa es realmente la innovación, que es la que no se ve. En realidad, se sitúa en la máquina, no en la magdalena. En muchas ocasiones, inventamos máquinas que no encontramos disponibles en el mercado. Y por ese motivo logramos que la orquesta suene de un modo muy particular.
:: Hablemos de vuestra estrategia de internacionalización. Desde hace un par de años, tenéis operativa una planta de producción en Argelia y además se sigue exportando desde España.
Junto a la estrategia de innovación continua y de transformación digital, la internacionalización representa para nosotros uno de los retos más importantes. En el Plan Estratégico de 2008 tomamos conciencia de que, pese a tener una amplia presencia en los mercados internacionales, nuestra cuota no había evolucionado como lo había hecho en el mercado nacional, por lo que el peso relativo del sector exterior no había aumentado. Era para nosotros una debilidad y, al mismo tiempo, una gran oportunidad que debíamos explotar. En este momento, el peso de las exportaciones está a punto de representar un 20% del volumen total de nuestra facturación.
Debemos ser ambiciosos, y hacerlo creciendo en países en que estamos presentes mientras abordamos nuevos mercados. Durante este proceso la tecnología nos está proporcionando una ayuda fundamental. Contar con información en tiempo real de la evolución de los procesos en cualquiera de nuestras plantas resulta crucial.
:: Elhanan Helpman, Marc J. Melitz y Stephen R. Yeaple publicaban en la American Economic Review un interesante trabajo en el que abordaban el modo en que, en el contexto de la globalización, las empresas toman decisiones organizativas y estructurales sobre su producción en presencia de heterogeneidad empresarial y de especialización vertical en los procesos, decidiendo entre producir aquí y vender fuera (exportar) o crear nuevas plantas de producción fuera (FDI) hacia las que ir deslocalizando parte o toda su producción. Desde Dulcesol lleváis a cabo un proceso híbrido: ¿exportáis y creáis nuevas factorías en el exterior?
En su momento, analizamos que debíamos acompañar nuestro proceso de internacionalización con sedes fuera de España. Crecemos en volumen en el extranjero y para ello nos apoyamos con centros de trabajo en otros países, quizá el que destaca es el de Argelia. Hemos trasladado a Argelia la producción de gran parte de los productos que se venden en aquella región, pero al mismo tiempo hemos aumentado en España el volumen de producción de productos intermedios del proceso y de otros productos que en la fábrica que Argelia no podemos fabricar. Producimos y exportamos desde ambos países.
:: La teoría económica y la evidencia empírica sugieren que la inversión directa en el exterior (FDI) articula sistemas de transferencia internacional de tecnología que resultan muy potentes para el desarrollo local de los mercados receptores. Desde vuestra experiencia, ¿es así?
En nuestro caso, podemos afirmar que sí. Hemos exportado a Argelia una parte de nuestra tecnología, tanto de producto como de proceso. En España hemos diseñado el proceso de producción e incluso hemos llevado a cabo el montaje de ciertas partes. Lo hemos optimizado y, finalmente, lo hemos llevado a Argelia y lo hemos implementado. Y controlamos desde España nuestras 5 plantas a tiempo real, apoyados en la tecnología.
:: ¿Deslocalización?
No, nuestra producción en el exterior no ha supuesto, ni mucho menos, una reducción del volumen de actividad en las plantas en España. Nuestro esfuerzo exportador sigue aumentando. Líneas de producto como los Pouch (las bolsitas de fruta) salen de España y llegan a países de Europa y Asia. Se trata de productos que tienen una mejor conservación que la bollería y que resultan mucho más fáciles de transportar.
:: En la literatura académica se conoce como organizaciones ambidiestras a aquellas que son capaces de, por un lado, explotar sus recursos (buscando la eficiencia, centradas en el corto plazo) y, por otro lado, simultáneamente, son capaces de explorar nuevas posibilidades e innovar (buscando la eficacia, centradas en el largo plazo). ¿Dulcesol es una empresa ambidiestra?
Está claro que una empresa, para sobrevivir, primero debe ser rentable. Y luego puede plantearse crecer. Tienes que ser eficiente y eficaz en los recursos y conseguir productividad. Al mismo tiempo, debes ser capaz de innovar y eso colisiona, directa o indirectamente, con la productividad en el corto plazo.
Debemos ser capaces de construir una organización donde las ideas sumen y no resten. Si le ofreces la capacidad de innovación a la persona que está en la línea, en el proceso productivo, al mismo tiempo que está haciendo una cosa está haciendo la otra. Igual que está trabajando con la mano izquierda en una cosa y con la derecha puede estar haciendo otra. Esto no sólo es viable sino que se debe potenciar. Creo que las empresas y las organizaciones tienen este reto: intentar aprovechar al máximo el potencial de las personas, no sólo en operaciones mecánicas sino también en el dominio de las ideas.
:: Innovación, internacionalización y productos más saludables, objetivos estratégicos de Dulcesol. Sin embargo, como comentabas antes, todo esto es posible sólo por las personas. Los equipos del futuro estarán formados por los estudiantes de hoy. Colaboras habitualmente con diferentes universidades y escuelas de negocio. ¿Consideras que funciona correctamente el matrimonio universidad y empresa?
Me siento un colaborador de la universidad porque acudo con frecuencia a la Universidad de Valencia participando en numerosas charlas sobre la empresa en la Facultad de economía, o como vocal en el Patronato de ADEIT y en la Cátedra de Cultura Empresarial. Estoy en la Universidad Politécnica de Valencia colaborando como miembro de su Consejo Social y del Patronato del Instituto ai2, con el que hemos desarrollado numerosos proyectos de robótica y automatismos. También colaboramos en muchos aspectos con ESIC Business & Marketing School, destacando la organización de cursos de postgrado para directivos en Gandía. Creo que la universidad y la empresa están lejos, pero es una cuestión que no sólo se debe a la universidad. Estoy convencido de que las empresas también deberían aproximarse a la universidad.
La empresa habitualmente está sumergida en su día a día. Ventas de la semana, del mes, resultados. Normalmente la visión a 5 o 10 años no está en los objetivos individuales de sus equipos, y en ocasiones no son visibles nítidamente en la perspectiva de la propia empresa. Si quiero tener buenos directivos en 5 o 10 años he de intentar que la universidad adapte sus conocimientos a las necesidades de la empresa. Esto hay que trabajarlo. No es algo que surja espontáneamente.
Hay universidades más alineadas con la empresa, quizá porque imparten titulaciones más técnicas, o porque su leitmotiv está en el lado de la empresa al tratarse de escuelas de negocio, pero veo que la interlocución en general no es mala. Sin embargo, creo que somos los empresarios los que debemos acercarnos a la universidad y decir: “escuchad, estas son mis necesidades” o “a mí me iría bien esto”, y por el otro lado, a mi modo de ver, por parte del profesorado, se debe realizar un esfuerzo para acercarse a la empresa, a su realidad. Me consta que esa voluntad existe y que, sin duda, con el concurso de ambas partes la situación mejorará. La productividad en el futuro dependerá, al menos en parte, de ello.
:: Eres un directivo y empresario atípico. Además de tu trabajo como CEO y consejero delegado del Grupo Dulcesol, y en la representación de asociaciones de empresarios, cuentas con una importante presencia en medios de comunicación y mantienes un interesante blog. En él escribes sobre dirección empresarial e innovación ¿Cómo surgió la idea del blog? ¿Para hacerte oír o para reflexionar en voz alta?
Empecé el blog un día de esos que te sale todo mal, lleno de conflictos… no sé, de estos días que te dices: “bueno, tengo que cortar”, incluso te planteas buscar a alguien que te sustituya en la empresa y dices “yo me dedico a otra cosa”, porque al final la vida pasa y si algo tengo claro es que en la vida tenemos que ser felices, no tiene sentido estar aquí amargándonos un día y otro y otro… Y cuando llega un momento en que te sientes como que estas dentro de un círculo, dices: “cierro y empiezo de nuevo”.
La vida es rápida y tenemos que intentar ser felices y disfrutar de aquello que hacemos. Me desahogué empezando mi blog, y resultó ser un antiestrés fantástico.
:: Es un blog muy popular en temas de management. Escribes en primera persona e imagino que tu claridad debe reportarte muchas visitas.
Sí, muchas personas lo siguen. Es algo que aún hoy, en ocasiones, me sorprende. Y fíjate que todo surge como te comentaba antes, como una manera de desahogarme. Para escribir y decir lo que pienso sin ánimo de herir ninguna sensibilidad. Expresando cómo veo yo la empresa incluso de dentro hacia fuera e intentar también que sirva para mí como reflexión y para mis colaboradores para que sepan realmente lo que pienso; que se sienta identificado quien lo lea y, el que no, al menos que conozca mi punto de vista, y que si en algún momento tiene alguna duda al respecto que sepa que esa es mi reflexión. Lo hice un poco de esa manera, pensando más dentro que fuera como una forma de buscar libertad y de expresarme.
:: Además, estás presente en redes sociales. ¿No tienes miedo de expresar tus opiniones de una forma honesta y directa?
Muchos directivos han interpretado las redes sociales como una amenaza y no como una oportunidad. Cuando uno es directivo su opinión va a relacionarse siempre con la empresa. Es incompatible ser directivo de una empresa de gran consumo, que tiene una marca, y dedicarte a opinar sobre política o plantear ideas que pueden generar polémica en el mercado donde estás vendiendo esa marca.
Si uno se dedica a una actividad tiene que dedicarse a esa actividad, estamos en un tiempo -y creo que ese cambio va a más- en el que hay mucha información, infoxicación, pero pese a ello –o precisamente por ello- las personas que triunfan y que tienen éxito son las que se enfocan más en su sector. Lo que uno no puede hacer es enfocarse en algo y al mismo tiempo dispersarse dedicándose a hablar de todo.
:: En un interesante trabajo publicado en 2014 en Business Horizons, Jordi Paniagua y Juan Sapena analizaban la existencia de una fuerte relación entre la presencia en redes sociales por parte de los directivos a través de sus perfiles personales y la capitalización bursátil de las compañías estudiadas. La evidencia hallada sugiere una implicación más fuerte en Twitter que en Facebook para el valor de las acciones de las empresas analizadas. Tú que eres un usuario muy activo en Twitter y en LinkedIn, ¿qué sensación tienes al respecto?
Bueno, nosotros no cotizamos en bolsa y por tanto no puedo hacer una valoración al respecto. No obstante, tengo la percepción de que mi visibilidad personal como CEO y consejero delegado de Dulcesol ha mejorado muchísimo y tras ello emerge la imagen de la marca. La notoriedad mejora y la difusión de noticias de la empresa se multiplica cuando el directivo está presente en redes sociales. Además, se da un continuo proceso de retroalimentación.
Las redes sociales nos han transformado a algunos, no a todos. Las redes sociales abren un gran marco de oportunidades que hay que estar dispuestos a explorar.
:: Mejora la eficiencia de la estrategia de comunicación…
Efectivamente, aunque no perseguimos directamente eso. Creo que se trata de un proceso con un alcance mayor. Lo que comentas es un efecto derivado. En ocasiones, al alinear el posicionamiento de la marca y la estrategia de comunicación en redes sociales de directivos hemos constatado que noticias de Dulcesol publicadas en un mass media, tras ser difundidas en redes sociales corporativas y además en las de directivos, han obtenido importantes picos de difusión, llegando a ser la noticia más leída en el medio de comunicación en cuestión pese a que quizá resultaban contenidos no tan relevantes como para lograr esa audiencia. Las redes sociales se vuelven un gran altavoz, para bien y para mal.
:: En cierta medida, es un arma de doble filo, ¿verdad?
Sí, comunicar implica riesgos. Pero creo que la función de un directivo pasa por intentar vender la imagen de la empresa de una manera sincera y natural. Forzarla introduciendo publicidad de los productos resulta altamente perjudicial porque al final, de un modo u otro, termina deteriorándose la imagen de la compañía. Hay que ser claro y honesto.
:: Marketing 3.0 y engagement
Sí, conectar con el usuario. Ser auténticos y ofrecer sinceridad. Los consumidores exigen valores y transparencia. Quieren conocer qué hay detrás del logotipo o de los productos. Esta tendencia se está volviendo cada vez más intensa, especialmente en empresas de consumo.
Aunque la red no es controlable creo que este canal es muy importante, y por eso siempre he intentado mantenerlo vivo. Ahora le estoy dedicando más tiempo a Twitter. Tradicionalmente, había puesto el foco en Facebook. En cambio, ahora me estoy dando cuenta de que Twitter y LinkedIn pueden convertirse en redes donde más contacto o más utilidad puedes proporcionar. Cada red tiene su perfil de usuarios o target específico de personas, y hay que trabajarlas todas para ofrecer visibilidad, aprovechando cualquier ocasión para comunicar tu marca.
Se trata de estar ahí para poder gestionar la reputación de la marca. Al fin y al cabo, si no estás presente, cuando te llegue la bola de una eventual crisis de reputación ya será tarde. Las compañías lo saben. Sin embargo, a muchos directivos les provoca cierto reparo mantener una presencia activa en redes sociales.
:: Las instituciones tienen un papel fundamental en el desarrollo económico de una región. Trabajos como los de Daron Acemoglu y James Robinson encuentran evidencias en este sentido. Desde la representación institucional que ejerces al frente de diversas asociaciones empresariales, ¿cuál crees que debe ser el marco jurídico que favorezca el crecimiento y la innovación?
En lo referido al papel de las instituciones en el fomento de la innovación y de la competitividad, pienso que se debe potenciar públicamente la innovación y a aquellas empresas que lo hacen bien se les debe incentivar, por ejemplo, en la contratación de talento vía desgravación fiscal en el Impuesto de Sociedades.
El papel de la financiación de la innovación resulta crucial. Nosotros, en los últimos años hemos desarrollado unos 15 proyectos apoyándonos en el CDTI. Nuestro país tiene un gran potencial de crecimiento pese al tamaño de nuestras industrias. Tenemos buenas ideas. Se debe incentivar la innovación con recursos públicos y se debe dejar a las empresas trabajar.
