Hoy publicamos una entrevista especial. Gracias a nuestros compañeros y amigos de la prestigiosa red de conocimiento Knowsquare, publicamos la entrevista a su galardonado como premio al mejor libro de empresa 2013. La entrevista fue realizada por Ángel Alda, del Consejo Editorial de Knowsquare. Consideramos que es una grandísima ocasión para conocer a un autor de referencia en el ámbito de la estrategia y el management, español y que aborda en su libro una gran variedad de temas que nos apasionan desde Sintetia.
Estamos hablando de Rafael Martínez Alonso, director en el área de Estrategia y Alianzas de Telefónica S.A. y previamente lo fue en su Gabinete de Presidencia. Ingeniero superior de telecomunicación, tiene posgrados en el IESE y en el IE Business School. En esta escuela de negocios imparte como profesor asociado en el área de Estrategia cursos de gestión estratégica, nuevos modelos de negocio y prospectiva, además de ejercer como mentor de creación de empresas desde 2002.
Es también coach personal y ejecutivo (asociado a Success Unlimited Network), y miembro de la Junta Ejecutiva del Club de Amigos de la Sociedad de las Información. Ha colaborado con diversos medios y escribe en el blog estratega.com y la cuenta de Twitter @estratega. Es autor de «El Manual del estratega» (Gestión 2000, abril 2013).
Cuentas en tu libro que la estrategia, hasta no hace mucho tiempo, no era otra cosa que la gestión pura y dura de la empresa. El management agrupaba todas las funciones gerenciales sin solución de continuidad. En estos tiempos en los que el reto para una gran parte de las empresas es sobrevivir ¿Podemos hablar de una vuelta a esos tiempos y a la preeminencia de estrategias puras y duras de supervivencia?
Hay una frase que se ha hecho popular estos años: “Nunca desperdicies una buena crisis”. Es una ocasión para hacer las cosas importantes que antes preferías evitar. Sin embargo, en época de crisis es tentador confundir optimizar con estrategia, y dureza con resiliencia. Mientras el reto sea sobrevivir sabremos qué empresas fueron débiles porque caerán. Cuando mejoren las condiciones, distinguiremos a las que sobrevivieron sólo desde la dureza porque seguirán siendo reactivas, limitadas a jugar a sobrevivir. Las resilientes saldrán de la crisis con tiempo ganado, siendo ágiles, proactivas y jugando a ganar. Eso suele implicar enfoques que propicien la iniciativa interna. La época de crisis habrá tenido un sentido para ellas.
En ambos casos, sus líderes habrán aprovechado para hacer cambios radicales que la complacencia anterior impedía. La diferencia es que para el resiliente optimizar no es sólo el coraje de recortar para funcionar igual con menos, sino también la sabiduría de repensar cómo asignar los recursos a las oportunidades e implantar un “sistema operativo” que permita que surjan más de éstas. Para eso hay que tener una visión, saber dónde se quiere ir. Porque si no se sabe ¿cómo saber si algo que pasa es suerte o no? La batalla de preparar el futuro es una batalla de pensamiento, y una ventaja de pensar en las crisis es que es gratis.
Escribes de anticipación, adaptación y acción como la triple herramienta para construir estrategias corporativas ¿Pero en entornos tan cambiantes, en un mundo global, no serán las empresas multinacionales y de gran tamaño las únicas que se puedan permitirse el lujo de trabajar así? ¿Qué pasa con las demás? ¿Tendremos estrategias de primera y de segunda?
Es inevitable que la estrategia que se hace para una empresa grande tenga más glamour, pero desde el punto de vista de AAA no significa que sea más de primera. El obstáculo suele ser combinar bien las dos primeras Aes: anticipación y adaptación, para crear “adaptabilidad”. Una gran corporación tiene algunas ventajas para sobrevivir: como los animales grandes, compiten mejor y tienen reservas para los malos tiempos. Están bien “adaptados” y tienen capacidad de “acción sobre el entorno” (marketing, adquisiciones, lobby…). Sin embargo, esa fuerza de hoy que procede del éxito de las ideas de ayer contribuye a la complacencia. Pueden estar bien “adaptados”, pero no siempre ser “adaptables” cara a futuro, procrastinando el duro trabajo interno de reinventarse. Dicen los indios que “cuando estás cabalgando un caballo muerto, la mejor estrategia es desmontar”. El problema es que en una empresa grande un caballo muerto puede tardar mucho en caerse y para el jinete es tentador no apearse.
Una prueba es que la duración media de las empresas que por tamaño consiguen entrar en el índice S&P 500 ha pasado de unos 60 años en los años 30 a sólo unos 15 en la actualidad. Por otro lado, más de la mitad de las que han logrado entrar en la última década lo han hecho innovando los modelos de negocio, como Amazon, Starbucks, Google o Qualcomm. ¿Qué creo que dice esto del tamaño ante el impacto de los entornos cambiantes y globales? No tanto que las grandes pueden aplicar AAA y el resto no, sino que la buena AAA es lo que hace que las empresas lleguen a grandes…
Pensar mejor que los otros, nos dices, puede ser el factor diferencial entre unas estrategias y otras ¿Cómo pueden las empresas comprar pensamiento? ¿Podría resultar, incluso, como en algún momento sugieres, que la función estratégica pudiera llegar a ser externalizada?
Que haya consultores que vendan pensamiento a empresas no debería sorprendernos, porque en las culturas primitivas de todo el mundo tenemos al “chamán”. Quizá sea el primer especialista de la historia, una mezcla de mago, consejero y sanador itinerante. Tanto chamanes como consultores van de tribu en tribu siendo retribuidos por sus conocimientos exclusivos. Además, como los jefes de tribu suelen tener poco poder, los chamanes le ayudan allí donde su poder de persuasión no llega, dando un respaldo sobrenatural (o al menos neutral) a sus decisiones. A veces, aunque no se reconozca, la consultoría estratégica también hace esa función.
Podríamos hacer a las consultoras de estrategia la misma pregunta que a los adivinos: “¿si sabes tanto, por qué no eres rico?”. La diferencia entre ambas profesiones es que los consultores sí tienen excusa: como los coaches, están especializados en ser partners en el pensamiento de los directivos, pero ni lo sustituyen ni defienden que el éxito dependa sólo de tener mejor conocimiento o ideas afortunadas.
¿Cuál es la mejor forma de comprar pensamiento? Ya que vas a gastar dinero en una consultora, lo primero es elegir bien para evitar el prêt-à-porter. Es fundamental la implicación creativa de gente de criterio en la realidad de tu empresa y tu entorno. Para acceder a las modas de gestión del momento ya están a módico precio los libros o el Harvard Business Review. Si no te llega para pagar esos servicios (o ya los tienes pero quieres un contraste), puede convenir seguir el consejo de Gracián: “Ten inteligencias auxiliares junto a ti. Si no puedes tenerlas a tu servicio, tenlos como amigos”
Pensamiento no es igual que talento. Parece que las empresas necesitan, además, un tipo de pensamiento, llamémosle, tú lo haces, lateral. Si ya es difícil gobernar en el marco de las culturas corporativas tradicionales cosas como el debate o la confrontación ¿Cómo pueden las empresas organizadas tradicionalmente en un sistema vertical de ordeno y mando, revolucionar sus estructuras para ponerse al servicio de la construcción colectiva de la estrategia? ¿Cómo generar confianza en los colectivos de empleados y colaboradores en un mundo dominado por las reglas de la reestructuración manu militari en momentos de crisis?
En la historia de la gestión es frecuente encontrar ejemplos de líderes que llamados a gestionar una restructuración a lo Rambo, después son capaces de renovar visión, estructura y procesos triunfando con fórmulas más cooperativas en estrategia e innovación. Yo confío en que nuestro país vea muchas empresas que sigan ese camino y que de alguna forma así nos anticipemos a la nueva era empresarial respecto a países donde ahora viven más confortables.
Como tú mismo dices, la confianza es la clave, pero no confundir con “fidelidad”. Cuando la vida laboral se extiende y la de las empresas se reduce, el pacto “estabilidad en empleo a cambio de obediencia” tiene poco sentido. Cualquier nuevo pacto debe contemplar por un lado el crecimiento de la empleabilidad del profesional y, por poner otro en la mesa, todo el potencial que éste se suele dejar en casa.
¿Cómo generar confianza? Como la innovación, la confianza no es algo que pueda imponerse porque la alta dirección lo ordene. Es sintética y crece orgánicamente. Yo desconfío de las tácticas del marketing interno e incluso de la “inteligencia emocional” de los ejecutivos si no se acompañan de cambios de más fondo. Muchas veces se piensa por arriba que los cambios son “eso que nosotros les hacemos a ellos”. La gente no es tonta y cuando las técnicas no son sinceras producen efectos paradójicos.
Por eso, para incrementar la confianza, se me ocurre sólo: (1) que los principales ejecutivos sean los mejores modelos de los cambios que impulsan. Por ejemplo, en su austeridad o su transparencia. (2) “rectificar los nombres”. Confucio, otro consultor freelance, decía que esa era la primera tarea de un verdadero estadista: que las órdenes, las leyes, los cargos, los objetivos… se ajusten a lo que representan. Sencillo ¿no?
Venimos de una crisis en la que se ha puesto en cuestión el mismo concepto de poder, de todo poder. Tal como demuestra Moisés Naim en su reciente libro “El Fin del Poder”, libro finalista, como el tuyo, de los premios KS, resulta que el poder cada vez tiene más limitaciones debido a la extensión del conocimiento entre públicos cada vez más numerosos, al cuestionamiento por parte de movimientos de masas de nuevo tipo de las reglas tradicionales de juego y a la movilidad geográfica de las ideas y de las gentes. En ese escenario las grandes empresas sufren el mismo fenómeno de la limitación del poder. Se exigen más regulaciones, la opinión pública a través de los medios digitales cuestiona la reputación de las empresas y los gobiernos tienden- lo estamos viendo incluso en España a pesar de contar con un gobierno muy comprometido con el sistema empresarial privado, caso de las eléctricas-¿No se corre el riesgo de convertir la gestión estratégica en eso que se dio en llamar la gestión de los asuntos públicos? ¿En qué medida la comunicación y la política son o serán las armas preferidas de las grandes empresas en detrimento de esa construcción de la estrategia que tú nos relatas?
Los reguladores siempre suelen ir unos años detrás de la realidad, y siempre ha sido más fácil enjaular elefantes que pastorear gatos. De ahí que se enfoquen a lo que tienen a mano. Por ejemplo, la sobrerregulación en el sector teleco ha disuelto la ventaja que Europa tenía sobre otros bloques regionales, tanto en poder industrial como en el despliegue de servicios para los usuarios. En contraste, por seguir con el ejemplo de lo digital, lo público aún no consigue reaccionar a la ingeniería fiscal de los gigantes de Internet, la privacidad y seguridad de nuestros datos, los efectos red que llevan a abusos de monopolio o que tus compras en una plataforma no puedan transferirse a otra, lo que te esclaviza a ella. Ajustar todo eso implica muchos compromisos entre valores igualmente deseables.
Ésta es una época económica de transformación en muchos frentes: más digital, más global, más intangibles, más dinámica… Es natural que cuando las reglas del juego estén por definirse haya más esfuerzos en crear opinión en los poderes públicos: tanto por parte de los que se aprovechan de lo que aún no se entiende, como de los que empiezan a estar afectados. A su vez, las administraciones no tienen claras sus propias misiones y fronteras. Como estamos lejos de poder clonar a los siete sabios griegos, nos esperan muchos años de debate.
No soy capaz de predecir la evolución de ese espacio entre empresas y el debate político, en el que también intervienen presiones geopolíticas y donde la opinión pública juega un papel creciente (aunque unas veces es espontánea y otras empleada como ariete). Como respuesta rápida a la pregunta diría que la “public policy” no debería ser el arma preferida de una gran empresa, pero que en estos años es más que conveniente cultivar la excelencia en ella.
¿Quién trabaja realmente en España como experto en estrategia? ¿Dónde están los hombres y las mujeres que se dedican a esta función: en los gabinetes presidenciales, en los comités de dirección? ¿Podemos hablar de una escuela española de la estrategia?
El problema sería el contrario, pues es difícil encontrar a muchos directivos que no tengan la palabra “estratégico” en su tarjeta o en la definición de su puesto. Bromas aparte, no creo que exista un patrón claro. En cada empresa esa función puede estar más o menos centralizada en el director de estrategia o CSO, y apoyarse más o menos en comités, cargos de staff o consultores… Depende demasiado de las personas para sistematizarse.
Tampoco sabría identificar una “escuela española de estrategia” como modo de hacer, aunque hay que reconocer que tenemos la suerte inexplicable de contar en este país con algunas de las mejores escuelas de negocios del mundo, que dejan impronta, abren foros y elevan la gestión en general.
En tu caso particular se deduce que tu formación humanista y científica desborda, supera o enmarca, no lo sé bien, tu especialidad como estratega. Hasta ahora conocíamos, recuerdo los viejos departamentos de planificación estratégica o los de desarrollo corporativo, a personas muy formadas en las escuelas de dirección de empresas o en las consultoras y muy orientadas a las especialidades financieras o de reingeniería ¿No serás tú una rara avis en este campo?
Los departamentos que indicas encajan muy bien en la estrategia 3 que describo en el libro, con un sesgo a estrategia 4 cuando entran los especialistas en finanzas y los proyectos de reingeniería. Eso es en efecto lo clásico en la gran empresa.
Existe una demanda de evolucionar esos patrones, o si quieres llamarlo así, de que haya más rara avis en estrategia, si eso significa tener enfoques más multidisciplinares o intuitivos. Ahí ya, cada profesional tendrá su “estrategia” para diferenciarse y contribuir mejor a la estrategia general. Eso en lo de “enmarcar”. En lo de “desbordar o superar”, lo bueno de la mía en concreto es que me está ayudando a extrapolar la estrategia a otros campos, por ejemplo, al coaching personal.
En resumen, mi impresión es que el mero formateo por escuela de negocios está “comoditizado” en áreas de estrategia corporativas de empresas de nivel. Es casi un requisito higiénico en muchos puestos, que es valioso en tanto complemento de algo más, sea algún talento, trayectoria, conocimientos o relaciones
En realidad hemos venido aquí, como diría Umbral, a hablar de tu libro. Y apenas lo hemos hecho. Solo tengo una pregunta final ¿Lo has escrito al modo de Maquiavelo para ilustrar a los príncipes de nuestro tiempo? En caso afirmativo ¿quiénes serán tus príncipes?
En el plan de negocio del libro de Maquiavelo había sólo un cliente, y eso suele ser arriesgado. En contraste, mi libro intenta hacer la estrategia más asequible y hacer las veces de introducción y de manual de consulta. Pero al contrario de lo típico en obras de divulgación o académicas, trato de fomentar un espíritu crítico por dos razones: (1) porque el estratega sólo lo es si piensa de forma distinta. Para fomentarlo el libro recurre al humor, al pensamiento lateral y tiene un tono desmitificador (2) porque como sabes, me gusta.
Según lo escribía, se me venía a la cabeza que su destinatario natural eran los mandos intermedios. Pensaba que si en alguna empresa o departamento varios empleados leían el libro, sus jefes les escucharían más o al menos se abstendrían de hacer demasiadas tonterías por pudor. Con suerte, el libro aportaría su grano de arena para superar clichés sobre estrategia que han quedado rancios y que hacen daño a nuestra recuperación económica. Por eso también incluyo el concepto de la “no estrategia”, estado de muchas empresas y que no he visto que los textos retraten. También pensé en los emprendedores, campo que conozco por mi colaboración de más de una década en el IE.
Sin embargo, y para mi sorpresa, he recibido bastante feedback de empresarios en pymes consolidadas (los grandes olvidados de las consultoras y de las escuelas de negocio), e incluso de quienes ajenos a la gestión han encontrado el libro estimulante para entender mejor el mundo de la empresa y hasta aplicar algunas de sus recetas a otros campos.
Y hasta aquí la entrevista. Solo nos queda felicitar muy efusivamente a Rafael Martínez por el premio Know Square. Y agradecerle que nos haya dado todas las facilidades para la preparación de la entrevista. Os dejamos con el vídeo de la entrega de premios:
