Si Cristóbal Colón no lo hubiera intentado una segunda vez, hoy todo esto no sería como lo conocemos. Si el mundo hubiera mirado mejor a Leonardo Da Vinci, todo esto no sería como hoy lo conocemos. Y compartieron una misma época.
Colón persistió en su idea de encontrar una nueva ruta hacia las Indias, pero necesitaba financiación. Su primera opción fue el rey portugués. Su respuesta: no. Lejos del desánimo, tomó sus cartas y se presentó ante la corte castellana para solicitar los fondos necesarios para acometer su empresa. La respuesta: si. Las condiciones del acuerdo ya las conocen ustedes.
Intención: mejorar procesos comerciales al unir dos puntos de forma más rápida. Su información de partida no era muy fiable. Como resultado dio con algo que jamás hubiera imaginado, otro mundo. Quiso ir a un sitio y terminó en otro mucho mayor.
Leonardo creó y creó. Del sfumato al parapente, del tanque al traje de buzo. Problemas de financiación: ninguno. Florencia, Milán e incluso París se lo disputaban. Los mecenas de la época querían tenerle a su lado para dar esplendor a sus urbes en una incansable batalla por atraer el talento creativo asociado en aquella época al arte. En casi todos los casos el ser humano no empleó la base de conocimiento desarrollada por Leonardo y algunos de esos inventos tardaron siglos en llegar a la sociedad.
Intención: investigar nuevas técnicas con el fin de lograr nuevos productos. Tras años de investigación multidisciplinar, Leonardo ha pasado a la historia como uno de los inventores más prolíficos, aunque su sitio esté más en museos que en los anales científico-tecnológicos.
Dos propuestas diferentes basadas en la innovación. En ambos casos se entrecruzan puntos comunes: la búsqueda de algo nuevo, la financiación de un proyecto, el resultado esperado y lo realmente logrado. Habilidades diferentes que buscaban objetivos similares.
Parece que en la actualidad la sociedad está empezando a vibrar con el espíritu innovador. Por ello el gran reto para organizaciones, profesionales y emprendedores del siglo XXI se basa en romper las limitaciones de esta antigua partición del trabajo innovador.
Hasta hace poco tiempo el talento quedaba restringido a algunas personas o solo podía encontrarse en parcelas muy específicas de la sociedad. En consecuencia las organizaciones se limitaban a replicar este mismo esquema.
En las últimas décadas el rol de la persona dentro de una organización ha evolucionado considerablemente. Derivado de esta evolución, las capacidades, los conocimientos y las habilidades necesarias para competir en entornos cada vez más abiertos, dinámicos e inciertos han variado notablemente.
Los individuos influyen cada vez más en la configuración de su entorno ya que tienen a su disposición tres activos esenciales.
El primero de ellos es el capital humano. Históricamente este capital ha sido concebido como un factor productivo que depende del grado de formación y de la productividad de las personas involucradas en un proceso de producción.
El capital humano responde a la pregunta: ¿qué?
Las implicaciones económicas resultan inmediatas. La economía del conocimiento se asienta sobre este punto ya que la acumulación de capital humano es un factor crítico en el crecimiento de cualquier organización (empresa, región, estado, etc.).
La cuestión que subyace es, ¿qué tipo de capital humano queremos tener?
Si las bases que sustentan el proceso de producción cambian, los patrones que definen y configuran el capital humano deben modificarse con el objetivo de adaptar el grado de formación y la productividad al nuevo modelo.
Para ilustrar esta evolución solo tenemos que fijarnos en la denominación de los departamentos vinculados al capital humano en las empresas: hasta los ochenta fueron “de personal”, posteriormente “de recursos humanos” y en la actualidad “de gestión del talento”.
Por tanto, el gran reto se centra en transformar la formación basada en desempeñar una sola responsabilidad o puesto de trabajo en aprendizaje multidisciplinar y cualificado. Así se podrá responder a los continuos cambios que se derivan de la economía del conocimiento.
Esto implicaría reestructurar el mercado laboral que, como en España, aún tiene una orientación muy vertical. De esta forma, un mercado horizontal incluiría profesionales menos especializados y más polivalentes capaces de desempeñar varios roles agrupados.
En este caso, un modelo basado en el método de Leonardo de investigar y desarrollar se adaptaría mejor a las condiciones del siglo XXI.
Nuestro segundo gran activo es el capital relacional (o capital social en su definición anglosajona). Por relacional entendemos el mapa de vínculos con los que un agente está conectado de forma directa e indirecta. El valor de estas relaciones viene determinado por la cantidad y calidad de recursos e información que es capaz de intercambiar.
En esta ocasión responderíamos a la pregunta: ¿quién? Como resultado, cualquier organización (red) ha de medirse en términos relativos al intercambio y a su valor (Platón ya dedicó uno de sus Diálogos a esta utilidad de las relaciones).
De ello se derivan la economía de la relación y la atención al igual que la economía colaborativa o en red (networking).
En la actualidad el sentido de pertenencia a un grupo no viene determinado por los mismos patrones que hace unas décadas y la identidad de clase va adquiriendo nuevo significado social.
La eliminación progresiva de estas barreras de entrada permite generar comunidades con menos vínculos fuertes y cerrados y más vínculos débiles y diversos en los que los flujos de información circulan con mayor rapidez, y para los que la reputación juega un papel impulsor. Importa menos la duración de la relación y más las ideas novedosas que podemos absorber.
Por ejemplo, la innovación en una empresa no viene sólo de fuentes internas sino que cada vez está relacionada con la información y el conocimiento producido por el entorno donde los trabajadores son canalizadores de esos recursos hacia el interior de la compañía.
Incluso los estados emplean la diplomacia comercial como mecanismo de ampliación de mercados para sus empresas nacionales.
Al igual que en el apartado anterior, los departamentos vinculados al capital relacional en la empresa han sufrido una evolución desde ventas, relaciones públicas y publicidad a imagen de marca, gestión de clientes, etc.
En este apartado parece que el enfoque de Colón sería más adecuado ya que sacar partido de sus contactos para un obtener un resultado concreto reportó a los interesados más beneficio del esperado en el plan de ruta inicial.
La última cuestión por responder sería: ¿para qué? El tercer gran activo disponible es el capital creativo. En el año 2000, George Gilder afirmaba que “los clientes son el producto y los productos son los clientes y ambos se atienden mutuamente, en un ritmo de creatividad entre productos y usuarios”.
Para desarrollarse profesionalmente, los “poseedores” de capital creativo suelen buscar a otros poseedores, reforzando así la creatividad mutua y se unen para crear unidades de mayor tamaño (empresas).
Igualmente, la gran cantidad de información generada directamente por nuestros usuarios nos permite tomar decisiones en el corto plazo y adecuar nuestros productos y servicios a las necesidades de los usuarios. Esta estrecha relación entre el ciclo creativo y ciclo decisor es mantenido sobre todo en startups donde las barreras organizativas y culturales tienen menos importancia que la resolución eficaz de los problemas derivados del desarrollo comercial y técnico de sus producto.
La base de nuestro capital humano, formación, y sobre todo aprendizaje acumulado, debe estar siempre en contacto con lo que sucede en nuestro entorno para responder y anticipar potenciales cambios. Crear requiere aplicar criterios de inteligencia colaborativa y las personas tendemos a colaborar recíprocamente en redes más abiertas (con más vínculos débiles) en las que catalizar las ideas más novedosas y movilizar recursos. Por lo que ambos activos son parte fundamental de éste.
Como consecuencia, el capital creativo se convierte en la piedra angular para innovar en el nuevo paradigma económico para desarrollar tecnológica y comercialmente nuevos productos -tangibles e intangibles- basados en nuevas formas de conocimiento y en su difusión a través de comunidades abiertas, centradas en intereses personales más que estrictos rasgos sociodemográficos.
En definitiva, el capital creativo apuesta por integrar el modelo de investigación y desarrollo de Leonardo con el manejo de las relaciones de Cristóbal Colón, y todo cinco siglos después…
Sobre el autor:
Consultor estratégico en Nertus ABM, empresa que cofundó hace unos años y en la que trabaja en el generación y estructuración de modelos de negocio apoyados en la inteligencia empresarial. Profesor en la Universidad Complutense de Madrid y la Universidad Carlos III de Madrid en las áreas de Dirección de empresas, Business Entrepreneurship e Innovación y Cambio Tecnológico
