Siempre he pensado que todas estas herramientas tan visuales que proliferan como canvas (de modelo de negocio, lean…), mapas (de empatía, de utilidad…) y demás sirven sobre todo para ayudarnos a pensar, pero no piensan por nosotros. Lo digo porque a veces veo a personas que piensan que utilizando estas herramientas van a encontrar la respuesta a las preguntas que tienen. Si no las utilizas bien da igual si las usas o no. Este tipo de herramientas sirven, sobre todo, para estructurar y organizar las reflexiones de una manera más articulada y ordenada, centrándote en lo importante y dejando de lado lo accesorio.
Una herramienta que a mí me parece muy interesante, y que se utiliza menos de lo que debiera, es el mapa de utilidad.
El mapa de utilidad define las distintas etapas del ciclo del comprador y las pone en relación con una serie de palancas de utilidad o factores clave que el cliente va a considerar como interesantes de analizar en ese ciclo de experiencia de compra. Desde mi punto de vista es una herramienta válida para cualquier tipo de producto o servicio, adaptándolo a las particularidades de cada uno, por ejemplo, no tiene el mismo sentido la Eliminación de un producto o de un servicio, y aquí es donde debemos reinterpretar el mapa.
Básicamente se trata de que seamos conscientes de cuáles son esas distintas etapas de ese proceso de compra y cómo las enfoca el cliente, además de comprender que podemos ser relevantes y tener nuestra ventaja competitiva en una o pocas etapas del proceso. Por ejemplo, Amazon ha centrado su relevancia en ser muy bueno en el proceso de compra y entrega o acceso, ahí ha centrado su producto. Una empresa como Triciclos, dedicada al reciclaje y reutilización, centra su modelo de negocio en la fase de eliminación.
Hay una reflexión interesante en esta parte del mapa del ciclo de experiencia. Podemos pensar que una empresa puede centrar su modelo de negocio en atacar alguna de estas fases en concreto, como los casos que he mencionado, pero también es posible analizar hasta qué punto estamos siendo eficaces como empresa en cada una de las fases de experiencia, que al fin y al cabo todos tocamos de una manera u otra (o podemos tocar). Pongamos el ejemplo del sector del automóvil. Éste es un ejemplo de integración de empresas para conseguir cubrir todas las fases del ciclo (fábricas, concesionarios, talleres…), pero imaginemos por un momento que Ford, por ejemplo, decide controlar de manera directa todas las fases del ciclo de experiencia. Lo interesante aquí es comprender que, como en su momento comenté, las empresas de producto tienen un interesante margen de maniobra desarrollando servicios en torno al producto que les ayude a diferenciarse de la competencia.
Pero incluso el bar de la esquina puede trabajar todas esas fases de la experiencia de compra. ¿Cómo conseguir que el cliente elija y compre de manera más fácil lo que desea beber/comer (compra)? ¿Cómo mejorar el servicio (entrega)? ¿Cómo hacer agradable la consumición (uso)? ¿Me decido a poner música, zona para niños, servicio de coctelería… (complementos)? ¿Tengo una buena atención a las mesas y un buen servicio de sala (mantenimiento)? ¿Recojo y limpio rápidamente las mesas vacías mejorando mi rotación de mesas y facilitando el acceso a nuevos clientes (eliminación)? ¿En qué soy bueno y en qué estoy fallando? ¿Cómo lo está haciendo mi competencia?
Pero todo este análisis se quedaría cojo si no integramos la parte de palancas de utilidades, que son:
–Productividad del cliente. ¿Consigo reducir el tiempo de dedicación del cliente? ¿Mejoro los resultados de su uso?
-Simplicidad. ¿Reduzco la curva de aprendizaje? ¿Consigo que sea fácil de hacer?
-Comodidad. ¿Hago que el esfuerzo sea mínimo en las distintas etapas?
-Riesgo. ¿Soy capaz de reducir el riesgo o la sensación de riesgo que tiene el cliente en alguna de las fases?
-Diversión e imagen. ¿Puedo hacer el proceso más divertido o más atractivo?
-Amabilidad con el medio ambiente. ¿Puedo no ser agresivo con el medio ambiente en las distintas fases del ciclo?
Nótese que cada palanca tendrá diferente valoración dependiendo del segmento de cliente al que nos dirijamos. Por ejemplo, Amazon es consciente de que para un segmento de tercera edad (aunque cada vez menos) la simplicidad, la comodidad y el riesgo del uso de su plataforma en la fase de compra no están bien valoradas, pero en cambio sí tienen una buena valoración para el segmento millennials. Este tipo de herramientas nos va a decir dónde y sobre qué segmento somos más relevantes y tenemos la ventaja competitiva.
Pero no sólo eso, sino que podemos compararnos con la competencia y analizar dónde lo estamos haciendo mejor. Imaginemos, por ejemplo, que el bar o restaurante que comentaba se compara con su competencia más directa marcando dónde lo están haciendo mejor cada uno de ellos. Puede quedar algo como esto.
Donde se observa que yo, por ejemplo el naranja, soy muy bueno en las fases de compra y entrega, sobre todo en aspectos como la simplicidad y la comodidad, y en la eliminación, mientras que mi competidor (verde) lo es en el uso y complementos. A partir de aquí podremos decidir estratégicamente si nos interesa seguir potenciando dónde somos más eficientes o atacar a la competencia donde lo es ella. Para eso puedo incluso hacer un análisis de mi propia empresa exclusivamente donde estudie cómo estoy trabajando cada etapa y cada palanca, pudiendo tener un gráfico como este, por ejemplo,
En el que los puntos verdes serían donde lo estoy haciendo bien y tengo una potencial ventaja competitiva, los amarillos donde puedo mejorar y convertir con mayor o menor esfuerzo en puntos verdes y los rojos donde tengo muy complicado que mi empresa destaque, ya sea por falta de recursos o por falta de conocimiento, con lo que podré decidir si me centro en aquellos aspectos que gestiono mejor incluso si es preciso pivotando mi empresa/proyecto hacia un modelo centrado en esas etapas que gestiono mejor.
El mapa de utilidad nos ayuda a ver dónde somos relevantes para algunos segmentos y dónde tenemos posibilidades de mejorar. Como he dicho al principio, es sobre todo una herramienta que nos ayuda a mejorar nuestro pensamiento estratégico direccionándolo y ordenándolo, pero no piensa por nosotros ni, por supuesto, toma las decisiones por nosotros.
