Las universidades son una suma de talento. Una buena o mala universidad se determina por su forma de combinar el talento para dar resultados en forma de aprendizaje, de investigación y de valorización de conocimiento. El talento no se supone, se mastica: con la valoración de los estudiantes, con la calificación de la investigación en parámetros internacionales y en los números que acompañan a las patentes, las spin off o la transferencia a las empresas. Una universidad que haya descuidado el talento, con una meritocracia deteriorada por la endogamia, tiene un gran reto para revertir una espiral positiva de captación de los mejores. Talento llama talento y mediocridad llama mediocridad.

Una de las universidades que mejor gestionan el talento en el mundo es sin duda el Massachusetts Institute of Technology. No solamente filtra mucho el acceso de sus estudiantes con una meritocracia sin fisuras, también les proporciona un entorno para desplegar profundamente sus capacidades. Apuesta por una formación en forma de T (T–shape) que combina el conocimiento profundo con competencias transversales que les permitan interaccionar en entornos sociales y profesionales con alto rendimiento.  Esta meritocracia es también radical entre sus profesores e investigadores. El MIT es sobre todo una universidad de postgrado y de investigación. Cuenta con un gran “endowment” que le dota de recursos para captar y mantener talento de primera línea.

El MIT es una universidad de 11.376 estudiantes, un 60% de los cuales son de posgrado. De éstos un 43% son internacionales, la mitad procedentes de Asia. Uno de los factores que alimenta el talento es la diversidad, también de género. Entre los estudiantes de postgrado un 34% son mujeres.

Me gustaría proponer algunas reflexiones entorno a talento y universidad que son el resultado de pasar algunos días en el MIT otra vez:

1.- La diversidad ayuda al talento: el de género, el internacional, el de las áreas de conocimiento. En las universidades provinciales el grado de diversidad es bajo.

2.- La concentración e hibridación del talento es fundamental. El MIT está haciendo un nuevo edificio dedicado a nanotecnología en medio de su concentrado Campus, en la zona de Kendall Square de Cambridge. Lo construye en medio del Campus para densificar talento e incluso paga un alto sobrecoste de construcción por ello. Les hubiera salido mucho más barato poner el edificio a una milla de distancia. Uno de los responsables de innovación de la universidad demostró (algoritmo incluido) que se perdería un gran potencial de innovación si no se apostaba por densificar el talento. Si el nuevo edificio de Nano no se situaba entre departamentos del campus que tenían una gran producción de patentes y el nivel de investigación era muy alto. La concentración de talento es fundamental. Esas universidades que van esparciendo edificios y campus desconectados deberían pensárselo un poco más.

3.- La hibridación del talento es la clave. Si no se cruzan talentos de áreas de conocimiento distintas no se producen resultados inesperados. El “water – cooler effect”, o los intercambios de la máquina de café, son claves.  Para potenciar esa hibridación el MIT lanza retos compartidos (Challenges); hacen apuestas transversales de una radicalidad innovadora absoluta, como el Media Lab. Sin duda el Media Lab del MIT es una de las mayores anticipaciones del futuro que uno puede se puede encontrar en el mundo. Sus 38 grupos de investigación son absolutamente interdisciplinares y sus retos tienen un propósito común: cambiar el mundo a mejor. Hace muchos años que he podido visitar el Media Lab y siempre he vivido una sensación distinta a la que he percibido en cualquier otra universidad del mundo. Por cierto, el director del Media Lab es alguien que no terminó la carrera, un “drop – out”.

4.- Otro aspecto fundamental cuando hablamos de talento es la no improvisación. El talento no se improvisa. No lo consiguen ni los petrodólares en los Emiratos Árabes. Con mucho dinero siempre pasan cosas, pero no es lo mismo. Los ecosistemas de innovación importantes, Silicon Valley o Boston, no se improvisan. No se crea una masa crítica de talento en una década. Son muchas generaciones de meritocracia y esto no se resuelve con un par de fichajes estrella (como si fueran futbolistas que fueran a terminar su carrera en los emiratos árabes). Pero algún día hay que empezar.

El día que una universidad decide que no contratará a ningún profesor que haya salido de sus departamentos al menos hasta cinco años después, porque pueda presentar un currículum realmente de calidad internacional, ese día esta universidad da un paso adelante muy serio. El día que un gobierno sea capaz de crear algo similar a los ICREA en Cataluña para captar talento internacional, y sea capaz de mantenerlo en una línea de meritocracia radical y de independencia absoluta (las rendijas y las excepciones se lo cargan todo), ese día nuestra sociedad dará un paso adelante. El talento no se improvisa, pero las sendas sólidas también tienen un inicio. El café para todos imposibilita la gestión del talento.

5.- Lo de la triple hélice (universidad–empresa–administración) fracasa sistemáticamente por la falta de una masa crítica de talento, tanto en la universidad, como en la empresa, como en la administración. El mundo está lleno de espacios dónde conviven las tres partes de la hélice sin que pase nada, sin que tenga ningún impacto significativo en su entorno. Creyendo que haciendo edificios y discursos llegarían los resultados. Sin una masa crítica de talento suficiente todo queda en buenas intenciones, hay que persistir, apostar sin fisuras por la meritocracia. Es la única vía.

6.- El único talento que existe no está en la universidad. El MIT lo tiene claro. Amplia su campus para poder invitar a departamentos de investigación e innovación de empresas que les resulten estratégicas. Todo lo contrario a esta especie de urticaria que muchas universidades presentan todavía ante las empresas. El discurso es justo el contrario a lo que uno acostumbra a escuchar bastante a menudo, por desgracia. Me dice un renombrado profesor de ingeniería “cómo quiero hacer un mundo mejor, investigo y trabajo con empresas para acercarme a problemas reales y así crear palancas de transformación real”. Tomen nota.

7.- El talento se mueve. Las organizaciones que gestionan bien el talento no crean lagunas estancas. El talento fluye. Entra y sale. La gente de talento acumula oportunidades. Cuando en una organización no entra ni sale nadie es que el número de oportunidades que se crea es bajo. Además, el talento se potencia cuando es intergeneracional. No hay mayor desastre encontrar universidades que, a causa de la crisis, están despobladas de talento nacido bajo el paradigma del mundo digital, con miradas y con valores distintos. Cuando el ritmo de renovación del talento en una universidad es sólo biológico, el margen para competir por talento de verdad es muy estrecho.

8.- Los recursos son muy importantes para gestionar el talento. El que lo niegue es que no ha gestionado talento en entornos de alta competencia. Pero además del talento existen las culturas. Y hay universidades de cultura endogámica y hay universidades de cultura meritocrática. Las principales decisiones sobre la forma de contratación las toman las propias universidades y muchas de ellas caen en fórmulas polinómicas complicadísimas que solamente esconden café para todos. Para gestionar el talento hay que saber decir no a las componendas. Y hay sistemas de gobernanza que se aguantan gracias precisamente a las componendas. Las decisiones de talento son fundamentales para una universidad, son su futuro. Si los mediocres gobiernan el sistema de contratación, apaga y vámonos.

Hace unos veinte años visité la Universidad de Cambridge en Inglaterra. Iba yo metido en temas de estrategia de universidades y pregunté por el plan estratégico de la Universidad de Cambridge. Me dijeron que no tenían, que desde hacía siglos intentaban contratar a los mejores y éstos ya sabían lo que tenían que hacer. Pues eso, talento es estrategia.