Ricardo Sánchez Butragueño lee, relee y le inspira Ortega. Dirige la agencia creativa de comunicación que fundó, con dos socios más. Estudió dos carreras que no tocó, para dedicarse a la pasión por la publicidad. La estrategia empresarial, la comunicación, el marketing y la comunicación le definen como profesional. Corre por sus venas y le aporta esa mirada alegre que lleva con tanta naturalidad. Trabaja para tantas marcas con las que convivimos en nuestro día a día que impresiona: Sony, El Ganso, Huawei, Mahou-San Miguel, Telefónica… y así podríamos seguir.

De Ortega tomó su concepto de España Invertebrada para conectarlo con lo que él le obsesiona: La Empresa Invertebrada. Y así se llama su libro publicado en Plataforma Editorial. Una joya, fácil de leer, con ideas frescas, atractivo, fruto de la experiencia y el conocimiento que aporta trabajar en el día a día con muchas empresas y desafiar muchos de sus problemas.

Ricardo dice en su libro cosas como esta: «hay personas cuya actitud se rige por la idea de que poseen todos los derechos —y habitualmente pocos deberes— y, por el contrario, personas firmemente convencidas de que los derechos no sólo llevan aparejados responsabilidades, sino que, por encima de todo, hay que ganárselos todos los días.

Esta actitud ante la vida, tan simple y a la vez tan determinante, es la que fomenta en personas, empresas y organizaciones un verdadero espíritu emprendedor y de progreso»

Arrancamos con la conversación con Ricardo.

El pensamiento de Ortega en la empresa de hoy

—Ricardo, ¿por qué Ortega y de dónde emana esa conexión, a priori tan compleja, con la empresa hoy?

Las ideas de Ortega sobre los fenómenos sociales, tal y como los entendió hace cien años, son plenamente vigentes en la sociedad actual.

La idea de conectar el pensamiento de Ortega con la realidad de la empresa actual surge, en mi caso, de forma natural. Soy un gran lector de Ortega, admirador de su visión, y en cada relectura de sus obras, siempre intuía que su vigencia era doble: temporal y contextual.

Y, por otra parte, mi sesgo profesional, me hacía encontrar paralelismos con el mundo de las organizaciones. El hilo conductor, en cualquier caso, son las personas.

Sociedades, naciones, empresas… todo son, en esencia, agrupaciones de personas con un propósito común. A partir de esa premisa, todo fluye de forma natural.

—Me gusta la idea de empresas como procesos de agregación… el puente para pasar de una idea a una empresa, que crece y es global, es tremendamente compleja. ¿Qué implica esa agregación?

La implicación principal es entender la diversidad. A menudo, nos creemos que una empresa, una organización, es un conjunto homogéneo, con un pensamiento y una cultura comunes, asentadas… y esto, en esencia, no es así. Esa dinámica de agregación implica que los gestores, los líderes, hayan de esforzarse por involucrar al resto de la organización, comprender sus propias motivaciones, e integrar a todos los equipos, respetando su autonomía. Es un juego de equilibrios.

—La caída del Imperio Romano te ayuda a explicar muchos cadáveres empresariales en el libro. ¿Cuáles son los principales elementos que tienen en común?

Quizá esa pérdida de la ilusión, de la potencia vital de las organizaciones de la que hablo en el libro.

Todas, en cualquier caso, tienen en común el pecado de la autocomplacencia en las épocas de éxito. Luego, suele aparecer la decadencia de la curiosidad, de la mirada al futuro, de la innovación. Y, en última instancia, la expulsión del talento y el mérito.

La caída de los grandes imperios

—Nos dices que los manuales de liderazgo sirven de muy poco, hay que nacer con ello. ¿Cuáles son las claves del liderazgo y cómo se conecta éste con la España que nos relataba Ortega?

Este es uno de los paralelismos que más me gusta del pensamiento de Ortega. Él, refiriéndose a las grandes naciones, lo denominaba un “quid divinum”, un espíritu intangible: lo que diferenció a Roma de Grecia, a la hora de crear un verdadero imperio. Roma tuvo ese espíritu intangible, que, en sus propias palabras es “un saber querer y un saber mandar”.

Llevado a la empresa actual, mi teoría es que se ha insistido en exceso en la idea de que todos podemos ser líderes, y esto no sólo conduce al caos, sino también a la frustración. Cada profesional debe encontrar su talento, y desarrollarlo. Pero no todos poseen el talento intangible del liderazgo.

Referido a la España de hace cien años —como la de ahora— la consecuencia es el desprecio del mérito, y la elevación de la mediocridad.

Desde hace cien años, España no produce élites intelectuales relevantes, universales. Ese es el tren que debemos aspirar a retomar si queremos ser una verdadera potencia económica, cultural o social.

—«No por estar juntos, sino para hacer algo juntos», ¿sin propósitos no hay empresa que sobreviva?

Sin duda. Aunque, hoy en día también, se ha desvirtuado en cierta medida la palabra propósito. Yo hablaría más bien de ilusión compartida. El propósito de toda empresa es ganar dinero, generar beneficio.

La ilusión compartida, el “proyecto sugestivo de vida en común” es el cómo. Porque no hace falta cambiar el mundo, tener un propósito o una misión elevadísima.

La ilusión compartida en una empresa puede ser, tan sólo, ser honestos con tu trabajo diario. Y eso ya es mucho.

Las buenas decisiones requieren criterios sólidos

—Los procesos de decisión son críticos. Las decisiones democráticas en una empresa pueden llevarnos al caos. ¿Qué elementos tienen que tener las decisiones para crear empresas ágiles, flexibles y ‘eternamente jóvenes’?

Absolutamente críticos. La clave es la anticipación. Y para anticipar tus decisiones, lo que debes tener es, ante todo, un criterio. Por eso digo que el primer gran acto de la responsabilidad es el criterio.

Si una empresa tiene claros sus criterios, sus valores, será mucho mas fácil tomar decisiones, anticiparte, y, la mayor parte de las veces, acertar.

A veces, el criterio puede ser la rentabilidad; en otros casos, el crecimiento orgánico, o simplemente la imagen de marca. Una vez priorizado el criterio, las decisiones serán coherentes, fiables y sólidas.

—Pero, a la vez, hablas a lo largo del libro de forma insistente de equipos, de integración, de sumar… es decir, esto no está reñido con que ciertas decisiones las tenga que tomar una ‘pequeña élite’, ¿verdad?

En absoluto. Pero es un ejercicio tremendamente importante resaltar esta diferenciación en la gestión de equipos. Determinar que cada rol del equipo es vital, pero que el proceso de decisión es precisamente otro de los roles, en este caso de esa élite que tiene la responsabilidad de decidir. Lo cual no es menos responsabilidad que la de crear productos, optimizar la financiación o vigilar los riesgos laborales, por poner un ejemplo.

Negociar, un síntoma de salud empresarial

—Me parece fascinante el concepto de la cultura de la negociación en una empresa, como un síntoma de su salud y capacidad de re-inventarse, ¿nos puedes dar 3 claves de lo que consideras son los elementos críticos de esa cultura de negociación?

• La primera, la actitud. Negociar es pensar en el otro, en sus argumentos antes que en los tuyos propios.
• La segunda, fomentar el espíritu crítico, con uno mismo, la humildad de reconocer prejuicios o errores propios.
• La tercera, incluir a todos los equipos, evitar exclusiones u olvidos.

—La pandemia nos lo ha demostrado a la máxima potencia, vivimos en la complejidad y sumidos cada vez más ante escenarios de alta incertidumbre. ¿Alguna vacuna para que las empresas sobrevivan en este clima?

Como no soy muy amigo de recetas generales, voy a dar la única receta general, que en realidad es particular: ser uno mismo.

Centrarse en la esencia, en el valor añadido que cada empresa conoce y sabe hacer bien. Ser, como decía Ortega, la mejor versión de uno mismo.

—La visión, el largo plazo, el ver más allá del próximo trimestre, ¿Es crítico para evitar el declive?

Sin duda, lo apuntábamos antes. La visión de futuro es uno de los talentos de los líderes. Y no se trata tan sólo de invertir en innovación o en tecnología, sino de tener una mirada elevada, estratégica, sobre el negocio.

Muchas de las grandes revoluciones en cualquier mercado han sido más conceptuales, más de ideas, de estrategia, que puramente digitales o tecnológicas.

Valores, la vacuna contra la mediocridad

—¿Cuáles crees que son los grandes valores que se deben imponer a fuego en toda empresa para que no acabe en compartimentos estancos, plagada de personas tóxicas o que medren los peores?

El primero, la ejemplaridad. Al fin y al cabo, la cultura empresarial se asienta en las personas, en los modelos de personas que se decide premiar.

El segundo, el conocimiento compartido. Fomentar una dinámica de conocimiento colectivo, de experiencias comunes, incluso entre áreas que pueden parecer distantes, fomenta un espíritu común de proyecto compartido insuperable.

—Me gusta la forma en la que hablas del Consejo de Administración y, muchas veces sobre todo en la gran empresa, cómo este está desconectado de la organización, del cliente, de donde emana el futuro. ¿Qué papel tiene que tener, a tu juicio, este Consejo de Administración para crear organizaciones sanas y resistentes?

El papel del Consejo debe estar centrado en la visión de futuro de la compañía. Y esta es la única forma de generar una organización sana.

Por eso, los bonus y retribuciones ligados al valor de la acción en un momento dado, son tan perjudiciales, porque se trata de un valor muchas veces volátil, una foto fija de una circunstancia, no de una estrategia a largo plazo.

La búsqueda de la Excelencia personal, la vacuna de Ortega

—El espíritu emprendedor… no sólo implica acabar en un notario para crear una empresa, ¿verdad?

Este es otro de los grandes aprendizajes, de los grandes valores a fomentar en una empresa: la responsabilidad individual, que, traducida dentro de una organización actual, se ha concretado en los llamados “intraemprendedores”.

Pues bien, el pensamiento de Ortega ya lo adelantaba:

si cada cual, en su medida, busca la excelencia, se guía por su propia responsabilidad personal, está emprendiendo, sin necesidad, efectivamente, de pasar por un notario.

Aquí sí soy un convencido de la transversalidad: todos podemos ser, en nuestra medida, emprendedores.

—¿Qué nos decía Ortega de la cultura de la excelencia de esa España Invertebrada y cómo lo conectas con la actualidad?

Creo que “España invertebrada” es, en el fondo, el germen de su obra más famosa, “La rebelión de las masas”. Ya entonces, Ortega detectó que las sociedades en general, y la española en particular, comenzaban un cierto desprecio por el sentido y el valor de la excelencia.

Recuperar ese espíritu de admiración de las personas excelentes, de búsqueda individual de nuestra propia excelencia en nuestro día a día, es clave.

Y lo cierto es que, hoy en día, la actualidad pública y política no nos anima demasiado. En cualquier caso, está en uno mismo aportar nuestro granito de arena. Estoy convencido de que los grandes movimientos comienzan con pequeños gestos. Así que, mi consejo es que aspiremos, cada cual en nuestro ámbito, a esa excelencia humilde pero poderosa.