La innovación es una actividad de riegos y no todos los empresarios están dispuestos a asumirla. A pesar de que es necesaria y rentable. Tiene una tasa de fracaso elevada y dos riesgos básicos: el comercial (¿me comprarán el producto/servicio/proceso?) y el tecnológico (¿seré capaz de hacer que mi idea funcione con la tecnología necesaria?). Para reducir estos riesgos, desde hace años se han ido desarrollando y aplicando diferentes modelos para gestionar la innovación, de los que ya hemos hablado .

Dentro de los modelos de gestión, una de las herramientas más importantes es el ciclo de gestión de ideas. Consiste en las etapas y acciones que la empresa realiza desde que a alguien se le ocurre una idea en el lugar más insospechado hasta que esta idea se convierte en un producto o servicio que se vende en el mercado.

Este ciclo de gestión de ideas corresponde al proceso de desarrollo de nuevos productos, que casi todas las empresas aplican consciente o inconscientemente cuando presentan un nuevo producto en su catálogo, o cambian la forma en la que producen. El modelo más tradicional de desarrollo de productos y servicios ha sido el stage-gate process, desarrollado por Robert G. Cooper. Una serie de fases y “puertas” o puntos de control en las que se iba evaluando los avances del producto o servicio para decidir si continuar invirtiendo o no. Este es un modelo que ha venido utilizando la industria del gran consumo con Procter&Gamble a la cabeza y que ha permitido doblar la tasa de éxito de las innovaciones.

Un modelo similar es el que aplica la gran industria innovadora por excelencia: la farmacéutica. El lanzamiento de un nuevo fármaco tiene que pasar por diferentes etapas que demuestren su viabilidad y eficacia antes de su incorporarse al sistema nacional de salud. Sin embargo, este modelo requiere de recursos y tiempo. El mundo está cambiando a marchas forzadas, las empresas líderes de principios del siglo XXI ya han sido superadas por otras y no hay tiempo. Hay que innovar más y más rápido para seguir en la carrera sin que otras empresas nos desplacen, como ocurrió con Nokia. Es una maratón y el lema es “el que pueda que me siga”.

En este artículo vamos a revisar por qué es necesario simplificar los sistemas de gestión de la innovación para hacerlos más ágiles, pero manteniendo su robustez.

(i) Los cambios en el entorno: Más velocidad y presión de costes

Los productos cada vez duran menos y hay que renovarlos continuamente para satisfacer a un consumidor/cliente caprichoso, informado, crítico que quiere ir a la última y que al usar los productos 3 veces ya se ha cansado de él. Se llama “newism”.

En el sector de moda ha surgido al concepto “pronto – moda”, abanderado por Inditex, donde la ropa dura 4 semanas. Las empresas de zapatos ya no hacen dos colecciones sino 20 al año. Y en un sector tan “sexy” como los pañales de bebé, Dodot lanza dos nuevos pañales al año.

En el mundo B2B la situación no es mucho mejor. Las empresas cliente aprietan hasta la extenuación a sus proveedores para evitar aumentar el precio de su producto final. Y la mejora continua ya no es suficiente para contener los precios finales, porque siempre hay alguien en otra parte del mundo que fabricará más barato que tú. Hay que incorporar la innovación en los procesos y en los modelos organizativos para abaratar costes de forma radical.

Un ejemplo nacional: los interproveedores de Mercadona, muchos de ellos pymes, invierten el triple de la media de las empresas españolas en innovación, por las exigencias de su cliente, que quiere mantener el gasto de la cesta de la compra del cliente final estable, pero introduciendo nuevos productos.

En sectores industriales como puede ser automoción, minería o alimentación, se están realizando programas de desarrollo de proveedores, en los que son estos los encargados de innovar para que la matriz/marca pueda ofrecer al mercado masivo mejores productos, más tecnológicos pero a igual o menor precio.

Esta velocidad requiere de procesos de gestión de innovación ágiles, sin trabas burocráticas, pero que genere ideas de calidad. Todo un reto. Porque del año 2000 al 2010, el número anual de solicitudes de patentes se ha multiplicado por dos. Todo el mundo está en la carrera.

(ii) Los cambios en los modelos de negocio: Internet, conectividad, digitalización

Internet ha cambiado muchas cosas. Y lo que nos queda. La generación millennial están empezando a disponer de poder adquisitivo y a ocupar puestos de responsabilidad en las empresas. Y con ello la forma de competir.

Los canales de distribución no tienen nada que ver a lo que estudiamos hace apenas 15 años en la Universidad. Cualquier pyme o emprendedor puede montar una tienda online en un par de días y empezar a vender a cualquier lugar del mundo.

La innovación en modelos de negocio es cada vez más importante. Descubrir océanos azules, modificando las reglas del juego de sectores tradicionalmente saturados como el café o el taxi es el nuevo paradigma. Sin embargo, las leyes van por detrás del mundo, como ha pasado con Uber o Google News en España. Algo habrá que hacer.

(iii) Nuevas palancas para innovar: Agile, Open innovation, Smart

La velocidad, colaboración y sostenibilidad son los nuevos pilares en los que se basa la innovación.

A.- Velocidad: Más ideas, menor time to market, menor duración de los productos en el mercado. La filosofía “agile – lean” está presente ya en todos los sectores: desarrollo informático, lean start-up, lean manufacturing, lean office… Eliminar de raíz lo que no aporta. Fallar rápido y barato. Una nueva forma de desarrollar productos y servicios.

B.- Colaboración: El director de innovación no puede contar sólo con las ideas de su equipo ni de su empresa. Hay que salir fuera, observar qué tecnologías existen cercanas a mercado y llegar a acuerdos de colaboración, incluso con competidores. A esto se le conoce como open innovation. Innovación en la última milla, una estrategia crítica para las pymes que quieren innovar y tienen pocos recursos. Existen plataformas de Open Innovation que ponen en contacto a una pequeña pyme de un pueblo de España con cualquier Universidad del mundo. Una enorme oportunidad.

C.- Smart/Inteligente: Dice un amigo mío que ahora todo es Smart. Smartphones, Smartcities, Smart Destinations, Smart factories… Smart significa inteligente, pero en el sentido de aprovechar mejor los recursos. Eficiencia, a partir de menor consumo, pero también gracias a mayor cantidad de datos para mejor gestión. Ya no vale dedicar millones de euros para desarrollar. Los nuevos productos y procesos que se desarrollen deben ser Smart, respetuosos con las personas, la sociedad y el medioambiente. Y al tiempo ofrecer datos para mejorar la gestión. Otro enorme reto para los directores de innovación.

(iv) La 3ª Revolución industrial: Energías renovables + Internet of Things

Todo esto se resume en que estamos en comenzando la 3ª revolución industrial, concepto avalado en 2006 por el Parlamento Europeo, a partir de la visión y propuesta de Jeremy Rifkin . Como en las anteriores revoluciones industriales, la combinación de nuevas fuentes de energía con tecnologías de la comunicación está dando lugar a nuevos modelos productivos, algunos de los cuáles ya empiezan a ser realidad.

Estamos en un entorno en el que se combinan las energías renovables y la capacidad de almacenamiento con Internet y sobre todo el internet de las cosas. Esta combinación dará lugar a dos nuevos modelos productivos: la digitalización de la experiencia, para los servicios y lo que ya se conoce como Industria 4.0, en el que se revolucionará los procesos de fabricación, hacia la fabricación inteligente.

La posibilidad de impresión 3D permitirá evolucionar desde la fabricación masiva hacia la fabricación personalizada, aprovechando modelos de co-creación en los que el cliente pueda incluso manufacturar por él mismo.

Los productos podrán comunicarse entre ellos, generando datos de forma masiva para tomar decisiones de forma más ágil.

La forma de fabricar productos y servicios no será la misma y los responsables de innovación tendrán que aprovechar las ventajas de estas nuevas tecnologías en sus modelos y sus proyectos.

Conclusión: nuevos modelos ágiles y sin burocracia

Las empresas necesitan procesos de innovación ágiles, que reduzcan el tiempo de desarrollo de productos y servicios, identifiquen nuevos océanos azules y modelos de negocio que cambien las reglas de las industrias.

Todo ello aprovechando las ventajas de Internet y abriendo el conocimiento de la empresa a otros actores. Cada vez es menor la necesidad de procesos burocráticos, porque es necesario probar, experimentar, equivocarse y aprender. La elaboración de pre-proyectos, ante- proyectos, planes de proyectos de cientos de folios para la aprobación por un comité de sabios ya no es eficiente.

El único que tiene capacidad para decir si una innovación tendrá éxito o no es el mercado (o el cliente interno si hablamos de innovación en procesos o gestión). Toca cambiar radicalmente el enfoque.

Desde mi punto de vista, un modelo de innovación ágil debe tener las siguientes características:

1. Simple: para planificar la innovación, para recoger ideas, para evaluarlas.
2. Ágil: para definir ideas, para madurarlas a través de la iteración, para desarrollar los proyectos. Lo que decía antes, fallar rápido y barato.
3. Experimental: nuevas fórmulas para generar ideas y nuevos modelos de negocio, probar y aprender constantemente. Menos hablar y más hacer.
4. Abierto: incorporar en el proceso a clientes (co-creación), proveedores tecnológicos e incluso competidores
5. Sostenible: debe contar con recursos asignados, en cuanto a personas y financiación, de forma continua en el tiempo. No depender de ayudas públicas.

Estos conceptos permitirán que el modelo sea eficiente, asegurar que no se malgastan los recursos y que los proyectos incluyen a todos los grupos de interés. Se acabó la burocracia. Bienvenido a la era de la innovación ágil.