Hace unas semanas, en una pausa de un viaje, tuve la oportunidad de charlar un rato con una buena amiga que me preguntó si yo sabía hacer análisis de balances. Tras la gran sorpresa y una respuesta afirmativa, me interesé por el motivo de su pregunta.

Resulta que tiene un capital que quiere invertir, y desea hacerlo con criterios más profundos que el mero “olfato”. Esta no es ni mucho menos mi área de especialidad o el ámbito de la gestión empresarial en la que he desarrollado mi carrera, de modo que no, no le di ningún consejo de inversión.

Un artículo típico en webs de inversión, o al menos en las centradas en estrategias de inversión del tipo buy&hold, es ver cómo sería la rentabilidad de un mercado de acciones evitando unos pocos días negros (realmente malos) o cómo sería la rentabilidad perdiendo unos pocos días de grandes alzas. De nuevo es algo muy lejos de mi especialidad o experiencia, pero me dio la idea para este post.

Reflexionando sobre el asunto sí hay unas cuantas señales típicas y fácilmente detectables de debilidad empresarial. De empresas que han detectado problemas en su negocio e intentan corregirlos… de malas maneras. Y digo de malas maneras porque cualquier negocio, empresa, organización va a encontrar problemas, pero dichos problemas solo son amenazas cuando las debilidades les permiten serlo.

Si evitásemos esas empresas que demuestran debilidad, si evitásemos esas empresas que dan señales de no saber o no poder solucionar sus problemas, la rentabilidad de nuestras inversiones también aumentaría enormemente.

Dos consideraciones iniciales más. La primera, considero inversión también la elección de la empresa en la que decidamos trabajar o tener como cliente. Y la segunda, voy a intentar evitar dar nombres o ejemplos muy específicos que señalen empresas concretas.

Diversificación acelerada

La primera señal, clarísima, de una empresa con enormes problemas, la vemos cuando decide entrar en sectores y productos no relacionados con su actividad previa. Las empresas más prósperas son aquellas que se concentran en su mayor valor añadido, externalizando a especialistas el resto de tareas. Así, Inditex no se dedica a coser prendas ni Apple a montar cacharritos electrónicos; ambas se dedican al diseño y la distribución, las funciones con las que realmente ganan dinero (generan valor añadido).

Es perfectamente lógico que, con los recursos generados por una actividad exitosa, la empresa quiera crecer. Es entendible tanto un crecimiento horizontal, ampliando su actividad previa a otras zonas geográficas, mercados o nichos, como vertical, hacia adelante o hacia atrás en la cadena de valor o en la cadena de suministro.

Agotada o poco interesante esa posibilidad de crecimiento, tiene también sentido que la empresa explore actividades relacionadas a su actividad principal. ¿Qué son actividades relacionadas? Aquellas que se dirigen al mismo cliente, pauta de consumo, core benefit, o cadena de suministro. Dicho de otra manera, actividades en las que el conocimiento, experiencia o especialización de la empresa puedan suponer un activo, un valor diferencial, una ventaja competitiva.

Por el contrario, cuando la empresa comienza a hacer una diversificación diagonal, ni vertical, ni horizontal, ni relacionada, está haciendo una apuesta arriesgadísima. Está dedicando sus recursos, tan difíciles de generar, a una apuesta por el crecimiento en que no tiene, a priori, muchas posibilidades de éxito.

¿Por qué haría algo así? Probablemente porque su modelo de negocio esté agotado, sus márgenes estén bajando, y no pueda o no quiera realizar desinversiones para aumentar la rentabilidad media de su capital. O también porque en el afán por el crecimiento per sé la alta dirección subordine el tamaño a otros objetivos… ¡como la rentabilidad! Suelen ser empresas que han sido exitosas, tienen recursos, y son consideradas estrellas del sector (o del parqué).

Acertar en una diversificación en diagonal es más peligroso si cabe, porque refrenda la imprudencia y habitualmente desemboca en una diversificación más salvaje, con más riesgo, y menos posibilidades de éxito. Parafraseando a Groucho Marx:

De victoria en victoria hasta la derrota final

María del Acebo Sánchez-Macián

Integración sin sinergias de red

Otro movimiento que nos revela debilidad empresarial es la entrada en procesos de integración sectorial basados, focalizados o fundamentados en los ahorros en staff. Compras, fusiones, integración de filiales en la matriz, etc., pueden tener sentido mientras el sentido no sea exclusivamente ahorrar en los costes de estructura.

Ahorrar en los costes en que incurre la empresa independientemente de su volumen de trabajo es siempre un propósito loable, sí. Buscar que esa rebaja sea estructural y no coyuntural es imprescindible para que sea exitosa, sí. Pero, ¿comprar la competencia para no tenerla? ¿Fusionarse con un competidor para tener sólo una central? Eso es reconocer que no se le puede vencer en el mercado, reconocer debilidad empresarial. ¿Volver a integrar una filial en la matriz en vez de facturarle los servicios que se le preste? Es reconocer que la filial no tiene o ha dejado de tener sentido en sí misma.

Un proceso de concentración empresarial es tanto más exitosa cuanto más nodos y sinergias genere. Y no, la eliminación de estructuras duplicadas fruto de esa integración, un proceso siempre doloroso para las plantillas y que siempre deja cicatrices. No es extraño que, tras finalizar el proceso, los empleados supervivientes se sigan considerando “de papá” o “de mamá” (las organizaciones preexistentes).

Para ejemplificar esto que explico, piensen en el proceso de fusiones frías de cajas de ahorro en los años 2008-2010, su nulo sentido económico y cómo se seleccionaron los compañeros de viaje (criterios políticos y no empresariales).

Desinversiones para reducir endeudamiento

Desinvertir en aquellos aspectos de la organización que no han alcanzado la rentabilidad deseada, que le alejan de su propósito, cliente, imagen o posición competitiva deseada, es siempre una buena idea. Sin embargo, desinvertir (vendiendo activos, filiales, participaciones, tecnología) para reducir endeudamiento solo puede ser interpretado como una debilidad. O bien tiene un endeudamiento excesivo, o bien ha errado en sus inversiones, o en las expectativas de su rentabilidad, o necesita recursos para abordar otros proyectos y no encuentra otra forma de generarlos. En todo caso la diferencia clave está en la preposición “para”. Cuando el objetivo de la desinversión es reducir los recursos ajenos, vemos un claro caso de debilidad empresarial.

Rotación en la jerarquía comercial

Una de las tentaciones más habituales ante las malas noticias, en este caso los malos resultados, es matar al mensajero; culpar a una persona que trae malas noticias en vez del autor de las mismas. Evidentemente este es un comportamiento dictatorial, pero no absurdo, porque es tendente a proteger al dictador.

Cuando una organización está verdaderamente orientada al cliente, le ofrece un producto atractivo en condiciones atractivas, le trata adecuadamente y no le defrauda, tiende a crecer paulatinamente en sus ventas. Llamemos a esto crecimiento orgánico, y es lo más adecuado en sectores muy maduros y estables. En mercados en crecimiento o cambiantes la empresa necesita tener un departamento comercial que acelere ese crecimiento e informe a la organización de los cambios y transformaciones que estén ocurriendo.

Cuando la empresa no logra los objetivos de crecimiento que se ha marcado puede ser porque la estructura comercial no esté cumpliendo correctamente su función de generación de ventas, o bien porque la empresa no está correctamente orientada a su mercado. En cualquiera de los dos casos es responsabilidad de la dirección comercial corregir la  situación, y si no la enmienda, es lógico que se le sustituya.

Cambios frecuentes en la alta dirección comercial denotan que los problemas no se corrigen; que o bien se cometen errores tremendos de selección para el puesto, o bien hay resistencias internas a adaptarse a los cambios en el mercado demasiado poderosas. Sea una u otra posibilidad, hablamos de una importante debilidad empresarial.

Descender en la posición competitiva

Otra señal de falta de orientación al mercado, similar o relacionada con la anterior, está en un descenso no premeditado en la posición competitiva. Intentaré explicarla partiendo de la gran verdad “o eres diferente o eres barato”. Cuando los resultados de la empresa no alcanzan los niveles esperados, o simplemente cuando la empresa pierde dinero, existe la enorme tentación de intentar reducir costes sin plantearse nada más. Aunque la empresa basase su oferta en la calidad del producto, o en el servicio, o en la amplitud de su cartera, a menudo vence la tentación de reconducir los resultados a corto plazo sacrificando la orientación al mercado que la hacía diferente. Como ya sabemos, es la idea más estúpida del mundo.

Una cosa es mantener siempre los costes lo más bajos posible, esfuerzo sano y loable, y otra sacrificar la posición competitiva deseada para reconducir la cuenta de resultados. La empresa ya no sabe a qué juega (calidad, servicio, intensidad, abanico de oferta,…) y sigue perdiendo clientes o sigue bajando precios. En esta caída en barrena, causada por la pérdida de una estrategia coherente, la dirección comercial suele ser inmolada en el altar de las culpas.

Resistencia y tardanza a redimensionar a la baja la capacidad instalada

Cuando, por la razón que sea, el mercado ya no absorbe la producción de la empresa, es altamente recomendable redimensionar esta a la nueva realidad. Dicho burdamente, si podemos atender las ventas que logramos con una fábrica / máquina / línea de producción menos, debemos cerrarla.

Ocurre que este cierre tiene asociados muchísimos costes, y no solo los costes de despido o la pérdida de paz social (eufemismo para la ausencia de movilizaciones sindicales), sino costes de imagen (recordemos los ataques a cierta marca global y su presidente en España) o costes psicológicos. Especialmente en una empresa familiar o muy personalista, aceptar que la capacidad es hoy demasiado grande, que no hay expectativa de recuperar ciertos clientes perdidos, que necesitamos abordar una seria cura de adelgazamiento, resulta durísimo.

La organización debería tomarse la tarea de adelgazar con la misma naturalidad con la que afrontó el crecimiento en el pasado, pero no lo hace. Tiende a intentar ganar tiempo, retrasarlo todo lo posible, y consumir recursos propios. Se debilita, se descapitaliza, y su fuerza de trabajo se acostumbra a trabajar a medio gas. Estas resistencias la encaminan con paso decidido hacia la quiebra; suponen una enorme debilidad empresarial.

Apretar las riendas con fuerza

Ya he descrito varias maneras en que la empresa puede desdibujar su estrategia, culpar al mensajero, o resistirse al cambio. Son ejemplos de un comportamiento erróneo bastante generalizado: reaccionar ante los problemas con la concentración de la capacidad de decisión en la alta jerarquía. Es absurdo tener un nivel directivo o de mandos medios, pagar por él y después no permitir que gestionen su área de responsabilidad. Desmotiva, desautoriza, y supone pagar por competencias y habilidades que no dejamos que sean utilizadas. Si el micromanagement (o gestión opresiva) incentiva la salida del auténtico talento, tanto más cuanto más arriba en la organización.

Este comportamiento, por absurdo que parezca, tiene una sencilla explicación. Ante los malos resultados proporciona una (falsa) sensación de control a quien así se conduce. Descapitaliza la empresa (en este caso de capital humano) mientras resbala hacia un liderazgo personalista y omnipresente. Paga por una capacidad de gestión a la que no se permite trabajar y ser productiva, deteriorando aún más la rentabilidad.

Cuando veamos que el CEO o la dirección territorial acumulan puestos y responsabilidades, y no de manera interina sino sostenida, sospechemos. Se está labrando una importante y creciente debilidad. Mi propuesta ya la conocen: Crear un marco de incentivos que retribuya (y no digo remunere) la alineación de los directivos a los intereses de la organización y dejarle funcionar.

Focalización en la generación de recursos financieros

Un comportamiento muy común en el ecosistema de las startups es consumir tiempo y capital para seguir desarrollando el producto y el proyecto, en vez de salir al mercado cuanto antes. Detrás del futuro venturoso descrito en su Business Plan, aparece un fantasma: el proyecto está centrado en el desarrollo del producto y no en satisfacer a sus potenciales clientes.

Dicho de otro modo, el proyecto y los participantes centran su atención en lo que hacen y no en para qué sirve a otros, que además estén dispuestos a pagar por ello.

“Saca al mercado la primera versión útil de tu producto. No esperes a que esté terminado. Si has de fracasar, fracasa rápido y barato.”

Martin Zwilling

Exactamente lo mismo ocurre en grandes organizaciones, que anuncian a bombo y platillo sus nuevos desarrollos, centrados en las maravillosas características que tendrán. De qué le servirán a nadie y si estarán dispuestos a pagar por ellas queda en segundo plano. Todos conocemos multinacionales del software enamoradas de sus productos que, creyendo que hacen todo bien, acaban con multitud de cadáveres en la cuneta.

Este juego de generación de expectativas busca obtener financiación y se centra en lograrla, no en los flujos de caja o los resultados contables, y por tanto suele tener una vida corta con abrupto final. Mala orientación y tremenda debilidad.

Depender del boletín

En países donde se respeta la legalidad, y esta es estable y previsible, siempre hay empresas aburridas. Empresas en sectores estables, con ingresos recurrentes, sin problemas de cobro, y cambios muy paulatinos. En el argot son conocidas como vacas lecheras y típicamente identificadas con las gestoras de infraestructuras o instalaciones. Piensen, por ejemplo, en la empresa que ha de realizar la limpieza de un gran edificio de oficinas, día tras día, durante un contrato de, pongamos, diez años.

En España, por el contrario, sufrimos una enorme incertidumbre regulatoria. En cualquier momento puede aparecer en el boletín oficial una nueva norma, regulación, decreto o, aún peor, Real Decreto Ley, que cambie las reglas del juego y nos condene a la quiebra o a soportar pérdidas tremendas. ¿Quién invierte en esas condiciones?

El ejemplo más claro que se me ocurre es el de una central nuclear; una instalación que supone una inversión verdaderamente inmensa que ha de recuperarse durante un larguísimo periodo de hasta treinta años, pero a cambio con unos costes de operación (costes directos, o si prefieren costes marginales) muy bajos. Mientras tanto, en España cambia la regulación del sistema eléctrico una vez cada quince días. Cada dos semanas. Unas 750 veces durante la vida de la inversión. ¿Qué puede hacer para disminuir ese enorme riesgo?

Depende, aunque le duela, del boletín oficial. No tiene mejor opción que dedicarse al cabildeo, cronismo, capitalismo castizo o de amiguetes, como prefieran llamarle. Por mucho que le desagrade, su mejor opción es comprar favores políticos. Y probablemente lo hará, o lo hará su competencia y será usted quien cierre, aún a riesgo de ser descubierto y recibir multas, sanciones, o acabar en la cárcel.

En todo caso, si la empresa trabaja en España y en un sector regulado, dependiente del boletín oficial (eléctrico, de obra civil, financiero, gestión de infraestructuras o servicios municipales), tiene una debilidad intrínseca, de la que no puede desembarazarse.

La mejor de un sector maldito

Hemos visto diversas señales de debilidad empresarial, que indican riesgos o problemas en la organización. Indicadores de qué empresas intentar evitar como inversor o trabajador. Indicios de problemas profundos pero aún no patentes. Y quiero acabar esta reflexión con dos ideas más.

La primera, que es siempre más deseable la mejor empresa de un sector maldito (como han sido sucesivamente los sectores protagonistas de las burbujas, una vez que han estallado) a la peor de un sector estrella (como suelen ser los sectores “de moda” en cada momento).

Y la última reflexión. Para distinguir si cualquiera de los movimientos descritos tiene un propósito deseable, o es el reflejo de una debilidad empresarial, además de detectar el movimiento, es necesario analizar el discurso de la organización y sus representantes y directivos. Ahí está la clave.