A raíz de un almuerzo con Juan Sobejano, compañero de esta casa, en el que nos planteamos nuevas formas de prestar nuestra oferta de asesoramiento a empresas, aprovechando internet, me quedé con ganas de reflexionar sobre este tema.

Con cierto tono irónico, porque es bueno no tomarnos demasiado en serio y porque somos muchos (pero muchos) los que nos dedicamos a asesorar a las empresas. Desde el tradicional asesor fiscal o laboral, abogados, consultores de negocio, marketing, RRHH, finanzas, innovación, fabricación, ingenieros, arquitectos….

Es lo que la Unión Europea denomina el sector “KIBS” (Knowledge Intensive Based Services), e incluye tres categorías según la categorización NACE:

• Computer & related activities: hardware, software and outsourcing
• Research & experimental activities
• Other business activities: legal, marketing, accounting, business and management…

Para hacernos una idea del tamaño del sector, en 2010 tuve la oportunidad de dirigir un estudio sobre la situación del sector en la Comunidad Valenciana. Y para sorpresa de todos, encontramos que había alrededor de un 10% de las empresas de la Comunidad que prestaban este tipo de servicios. Eso sí, con un tamaño medio de 3 personas por empresa.

Otro dato. La Asociación de Empresas de Consultoría habla de una facturación de unos 10.500 millones de euros, sólo de las 25 principales empresas españolas en 2013. Un sector importante en las economías desarrolladas.

¿Qué aporta un consultor a tu empresa?

Los servicios de asesoramiento son tan antiguos como la historia. Desde los ancianos que asesoraban a los jefes de las tribus a los consejeros de reyes y príncipes, han asesorado a sus “clientes” sobre las mejores decisiones para el bien de su “empresa” o “país”.

Los que nos dedicamos a esto de asesorar a empresas, economistas bastantes de nosotros, somos descendientes de estos ancianos y consejeros, pero con traje, portátil y smartphone.

Utilizamos nuestra experiencia y conocimiento, junto con técnicas más o menos predictivas, para ayudar a la toma de decisiones y mejorar los resultados de las empresas y clientes. Nuestras metodologías no llegan a leer las entrañas de los peces, pero casi J

Lo que aporta un asesor empresarial podemos definirlo en tres activos, en función de su nivel de complejidad:

• Conocimiento. Permite acceder a conocimiento externo que la empresa no tiene, y que necesita para tomar decisiones o hacer determinadas actividades. Este conocimiento viene dado de la experiencia, estudio o investigación de los consultores.
• Horas. Muchas veces se contrata a asesores o consultores porque la empresa no puede o no quiere desarrollar determinadas actividades de su cadena de valor. Es el outsourcing. Y esto lo hacen todos los clientes: desde el pequeño autónomo que contrata a su asesor fiscal a la gran multinacional que contrata el mantenimiento informático de todo su negocio.
• Herramientas. Se puede acceder a programas informáticos, informes o metodologías propietarias, desarrolladas por los asesores. Muchos de los modelos de gestión archiconocidos han sido desarrollados por consultores y cada vez hay más herramientas TICs disponibles para la gestión, a mínimos costes.

La innovación en el sector de asesoramiento empresarial

Si hay un sector tradicional en la economía mundial es el de los servicios de asesoramiento a empresas. Vendemos conocimiento, algo intangible o convertible a toneladas de papel, megabytes de powerpoint, o líneas de código de programación a cambio de un precio/hora.

Aunque facturemos por proyectos cerrados. Si miramos a nuestros antecedentes, los ancianos y consejeros, hacían lo mismo: vendían su consejo por un precio. En muchos casos, que no les cortaran la cabeza, pero era un precio, al fin y al cabo.

Así que tampoco hemos cambiado tanto. Somos más sofisticados y resolvemos otras preguntas, pero seguimos dando consejo. Pero ¿cómo puede innovarse en un sector como este?

Clayton Christensen, autor del indispensable libro “El dilema del innovador” y profesor de Harvard publicó un artículo en la HBR dentro de sus trabajos de investigación sobre la innovación disruptiva, denominado “Consulting on the cups of disruption”.

Su opinión es que el sector está cercano a una ola de innovación disruptiva. Y eso es una opinión de peso. Christensen no es un outsider del sector de consultoría. Él mismo trabajó como consultor senior en una de las más grandes, Boston Consulting Group, de esas que facturan a 300 €/hora de consultor junior.

Las fuerzas que han generado la innovación disruptiva en otras industrias, como la musical o el acero, están empezando a aparecer en este sector:

• Entrada de nuevos competidores, con nuevos modelos de negocio, basados fundamentalmente en las TICs y la explotación automatizada de datos
• Movimiento de los actores tradicionales hacia los segmentos de mayor rentabilidad actual
• Uno de los nuevos competidores, con nuevo modelo de negocio, alcanza un nivel de calidad que permite competir con los líderes, pero ofreciendo otro valor
• Los clientes se dan cuenta y empiezan a solicitar ese valor diferencial, generando una nueva base para competir.

Y todo con una reducción del 70% de los servicios tradicionales de asesoramiento en los últimos 20 años.

El modelo de negocio actual del sector de consultoría

Según Christensen, se aplican básicamente tres modelos de negocio en el sector de consultoría:

• La “Solution Shop”. La consultora todo-en-uno, en la que te puede resolver cualquier necesidad de asesoramiento que tengas. Es curioso que hay dos extremos en este modelo: las grandísimas consultoras tipo McKinsey, BCG o Bain o el pequeño asesor al que recurre el autónomo o micropyme para todo. Se suele pagar por el asesoramiento, por el consejo, con modelos de ingresos de altos precios o bien igualas mensuales.
• Los servicios de valor añadido en procesos de negocio. Especializados, por cada tipo de procesos, con diferentes rangos de precio, en función del mercado al que atacan. Aquí se encuentran la inmensa mayoría: TICs, marketing, legal, RRHH, operaciones, etc…Se suele pagar por output, es decir por resultado del proyecto. Y la clave es la repetición y estandarización de los procesos productivos.
• Los “integradores”. Se convierten en creadores de redes para prestar servicios. Desarrolladores de negocio. Actúan como si fueran un “médico de cabecera”, que identifica tu problema y te deriva al “especialista”, que es el que presta el servicio final. Se paga por el resultado al “interconector”, que a su vez paga al productor del servicio, quedándose el primero con un margen por los servicios de intermediación.

Más modestamente, hace unos años desarrollé un análisis de la curva de valor del sector, para un proyecto de la estrategia de océanos azules. Estaba enfocado más al subsector de pymes consultoras, partiendo de mi experiencia adquirida como director del primer centro tecnológico del sector KIBS en España.

La curva de valor del sector está dividida en tres bloques de variables: la parte de venta, la de producción y el resultado producido. Y en cada uno de estos bloques, he identificado hasta un total de 12 variables.

Se trata de un sector que tiene estas características:

• Alta dependencia de cercanía geográfica
• Modelo freemium: conocimiento gratuito por marketing y precios altos por conocimiento
• Trato personalizado y alto nivel de servicio
• Gran poder de la marca personal. Venta por confianza
• Intangibilidad y dificultad para valorar el servicio por el cliente

Los grandes vectores de cambio

Los consultores nos vemos afectados por dos drivers críticos que nos están obligando a cambiar nuestra forma de trabajar y el valor aportado:

• La democratización del conocimiento.  Hay millones de terabytes en Internet con acceso a conocimiento gratuito o casi. MOOCs, charlas TEDx, blogs… Un cliente se puede preguntar ¿por qué tengo que pagar a un consultor cuando tienes un curso MOOC del MIT gratis?
• Las TICs para el tratamiento de la información. Las TICs son imprescindibles para gestionar el conocimiento, que se genera a velocidad. Muchas herramientas están disponibles a precios muy asequibles, que rompen las barreras de entrada del sector que muchas grandes empresas disponían. Y sobre todo, para mí, las TICs permiten romper definitivamente las barreras geográficas.

Y hablo por experiencia propia. Puedes vender y prestar servicios a miles de kilómetros sin moverte de tu oficina, a un nivel de calidad muy aceptable. Así que poco a poco van surgiendo nuevos modelos de negocio en la industria, que ponen en alerta a las grandes consultoras o servicios de asesoramiento:

4 modelos de negocio innovadores con futuro

Es cuestión de tiempo que se consoliden nuevos modelos de negocio en la industria y entremos en proceso de disrupción.

Aquí va mi visión de algunas oportunidades para innovar con nuevos de negocio:

A.- Los global teams.

Equipos que aborden proyectos a nivel mundial, con múltiples complejidades y ante retos no conocidos anteriormente. Hablamos de equipos de súper expertos, creados para tomar decisiones de frontera, ante futuros inciertos, con múltiples implicaciones de todas las áreas de la empresa. Sólo para clientes TOP, líderes, organismos mundiales, con retos de cambiar el mundo y con proyectos de alcance global, a cambio de precios astronómicos.

B.- Equipos ad-hoc

Ya comentados más arriba, como “integradores”, cada vez serán más frecuentes. Hasta ahora, muy especializados en innovación o sectores tecnológicos, cada vez más aparecerán empresas especializadas en crear equipos ad-hoc con consultores senior para proyectos específicos en cualquier área.

En Estados Unidos ya el 25% de la población es freelance y es una tendencia imparable. Estos consultores ya están empezando a competir de tú a tú con las grandes. Estos equipos están formados por seniors de primer nivel, sin costes fijos, permiten un resultado de proyecto de primer nivel, a un coste muy inferior y con una enorme implicación del cliente, fomentando la transferencia de conocimiento y aprendizaje.

C.- Las herramientas de big data, ventas de activos

El crecimiento exponencial de la información necesaria en Internet es un reto a gestionar. Todo va más rápido y la incertidumbre ante las decisiones es cada vez mayor.

Por eso herramientas predictivas de big data, como por ejemplo la publicidad programática o planificación de consumos energéticos serán modelos de negocio cada vez más interesantes.Se dejará de pagar por horas y se pagará por activos. Bien por volumen de uso, o por licencias, pero no por horas. No sólo para clientes tecnológicos.

D.- El Do-it-yourself/Mentoring

Cada vez más, el modelo do-it-yourself es una alternativa para clientes pequeños. No pueden pagar un proyecto tradicional de consultoría, pero sí un facilitador. Una especie de mentor, que les va guiando en el proceso de gestión y toma de decisiones empresariales. Muy utilizado por start-ups, un sector abandonado por las grandes consultoras. Y recuerda que la disrupción empieza en la base de los sectores. Y completamente escalable a través del desarrollo de infoproductos (videos, consultas, foros, ebooks)

Ahora es momento de entender si queremos subirnos a la ola o no.

Nota: Si algún compañero consultor se ha sentido ofendido por el tono humorístico del artículo, mis disculpas. Yo también trabajo como consultor y no pasa nada por mirarse al espejo de vez en cuando y reírse de lo que vemos.