Una vez que Javi García abrió el cadáver financiero de TelePizza, es mi turno. Somos una especie de Carl Bernstein (Dustin Hoffman) y Bob Woodward (Robert Redford) en la peli Todos los Hombres del Presidente. Él me enseña la fauna cadavérica y yo trato de pensar en la estrategia. En la resolución de un problema complejo. En cómo reformular una propuesta de valor que puede estar agotada. Solemos ir de la mano. Pensamos en la simbiosis del qué hacemos ahora, y en sintonía. Porque cada idea, cada camino potencial o cierto, acaba en el análisis de qué impacto tiene en los números. Finanzas Ágiles al servicio de la resolución de problemas complejos. Dos mundos que están obligados a entenderse y a conjugar juntos la estrategia.

¿Qué esto del memento de TelePizza?

Según la RAE, un memento son dos cosas específicas:

• Una oración que pertenece al canon romano de la misa y en la que se pide a Dios que tenga presente a los vivos o a los difuntos,
• y un recuerdo.

Un memento, un recuerdo, es algo que sirve para recordar o rememorar a una persona, un lugar o un acontecimiento. Suele ser un objeto físico que tiene un valor sentimental y se guarda como recuerdo de una experiencia o memoria concreta.

Para algunas personas, los recuerdos pueden ser objetos que se conservan durante toda su vida. Se transmiten a las generaciones futuras como forma de preservar los recuerdos y conectar con su pasado.

Los recuerdos pueden adoptar muchas formas: desde fotografías y cartas, hasta ropa y objetos personales. También pueden crearse para marcar una ocasión especial o para conmemorar a alguien o algo.

Los recuerdos se asocian a menudo con los viajes, cuando coleccionamos objetos como billetes y souvenirs para recordarlos.

En la cultura popular, el concepto de memento se ha explorado de diversas formas, como en la película «Memento». En ella se cuenta la historia de un hombre con pérdida de memoria a corto plazo que utiliza una colección de fotografías y notas para recordar su pasado y resolver un misterio.

Añado el concepto de memento mori, que en latín significa «recuerda que [tienes que] morir«. Es un tropo artístico o simbólico que actúa como recordatorio de la inevitabilidad de la muerte. A menudo se representa a través de motivos como calaveras y huesos.

En general, los recuerdos son recordatorios de nuestras experiencias, conexiones y pasado. Nos permiten aferrarnos a la memoria y a conectar con nuestro sentido de la identidad y nuestra historia personal.

Y llego a TelePizza. La analizaré como un memento de varios fenómenos que, una vez se nos olvidan, la muerte vuelve a aparecer.

Como diría Marco Tulio Cicerón (106 a.C — 43 a.C), jurista, político y filósofo: “la vida de los muertos perdura en la memoria de los vivos”

Análisis Post Mortem de TelePizza

Ni que decir tiene que hay que parar la estrategia de patada a seguir. Se necesita reformular por completo la propuesta de valor de la compañía, asear su porfolio, replantear la política de precios y la arquitectura de los incentivos, negociar un reset, asumir la quiebra de esa estructura a lo Pretty Woman de buscar valor en las piezas desangradas…

Ha sido espectacular lo que ha montado KKR (y después ha dejado al resto de fondos…) usando a Pizza Hut como vehículo. Es como los hongos cordyceps, que logran que los animales parasitados parezcan vivos, pero están comidos por dentro. Y así está TelePizza con la estrategia de KKR.

Y esto es lo que obliga a replantear por completo la estrategia de generación de demanda y posiblemente salir de los mercados donde no es competitiva. Asumir que no estamos en tiempos de Pujals y que el mercado del delivery es una selva de competitividad.  

La alternativa, quebrar. Mientras no se haga esto, Telepizza se comerá todo el capital que le eches. Como se suele decir: nunca pongas dinero bueno a seguir dinero malo… porque acabará en el mismo lugar; por el desagüe.  

Naturalmente, no se hará nada. Porque como decía Javi, los incentivos de los fondos están demasiado estructurados. Asumir pérdidas y volver a llenar de sentido de estrategia a la empresa, implicaría asumir un fracaso de rentabilidad y esto es la última de las opciones —normalmente cuando ya es demasiado tarde—.

Lo esperable es que, si logran (una vez más) refinanciar deuda (que parece han llegado a un acuerdo), y cortar gastos a mansalva (incluidos los que aportan valor) tendrán motivos para esperar por algún milagro que les haga recuperar el dinero invertido…, cosa muy poco probable. Mientras, se han puesto en modo “patada a seguir hasta la muerte térmica del universo”.  

La pregunta es siempre la misma: ¿En qué momento se jodió todo? Como en todo problema complejo, las causas son múltiples. Pero varias de ellas, me temo que la mayoría, no son aplicables en exclusiva a Telepizza, sino que corresponden en realidad a un problema de orden mayor. Lo que ha pasado en Telepizza es el modus operandi de un modo un estilo de inversión, una forma de hacer las cosas. Una forma de vida financiera que cada vez genera más cadáveres.

Los que siguen solo el dinero y destrozan el valor

El virus de la financiación de las empresas es peligroso. A algunos les funciona, creando castillos en el aire y vendiéndolos como mansiones de lujo, pero lo normal es que esto rompa. No se puede engañar a todo el mundo, todo el tiempo.

Básicamente porque cuando se antepone el resultado a corto plazo, las rondas de inversión y las fusiones a diestro y siniestro, se pierde por el camino lo que hace grande a una compañía. Sencillamente se pierde una estrategia brillante, una propuesta de valor novedosa, que entiende perfectamente la esencia de lo que te hace diferente y su contexto, y que captura el valor de haber identificado esa necesidad latente.

El súmmum de esta manera de pensar son las SPACs. Un instrumento diseñado donde primero aparece el dinero para salir a cotizar y, después, ya vendrá la empresa. Esto asume que lo que crea valor es el dinero. Con el dinero en fila ya encontraremos buenas empresas en las que invertir, pero antes de nada lo más importante es tener aquilatada la estructura financiera.

En un entorno hipercompetitivo encontrar una empresa diferencial, con una propuesta de valor acorde, con una buena estrategia de generación de demanda y unas operaciones ejecutadas implacablemente, es prácticamente encontrar una aguja en un pajar.

Tienen que estar tantas cosas alineadas para que una empresa funcione, que el mero concepto de las SPACs es un alarde (o espejismo) de optimismo. O para ser más exactos, un poner el carro delante de los bueyes. O, lo que es lo mismo, un negocio para quien las monta: empresas de servicios financieros e inversores en etapas de alto riesgo que son los grandes beneficiarios de estas operaciones, aunque después quiebre.

El incentivo, por tanto, es crear la SPAC, no rentabilizarla. De hecho, las empresas que salieron a bolsa a través de una SPAC han perdido más de 100.000 millones de dólares en valor de mercado. Al menos 12 se han declarado en quiebra y más de 100 se están quedando sin liquidez, por lo que es probable que quiebren.

Muchos ejecutivos afirmaron, durante el boom, que las fusiones a través de SPAC era el vehículo más rápido y eficiente para hacer cotizar a empresas, mucho mejor (sobre todo para los comisionistas) que las tradicionales ofertas públicas iniciales (IPO).

«Es fácil entender por qué los ejecutivos de las empresas se decantaron por esta opción», afirma un profesor. «No fue porque fuera una tecnología financiera mejor, sino porque simplemente era mejor para ellos».

De las más de 460 empresas que hicieron operaciones SPAC, el Wall Street Journal identificó 232 como insidersales: tipos listos que se hacían con acciones a muy bajo precio y luego las vendieron. Mientras las SPACs perdieron 100.000 millones, estos listos (según la información registrada de propietarios con más del 10% de las acciones, directivos y consejeros), sacaron más de 22.000 millones de ganancias, según el propio Wall Street Journal.

Cuando el dinero se pone como único fin (sólo para algunos aventajados que solo piensan en atajos y nuevos instrumentos para lograrlo), la máquina de destruir negocios es una consecuencia natural. Así que no se asusten por los datos que has visto con TelePizza.

Salirse de la rueda del hámster

He hablado en sucesivas ocasiones de este mismo problema.

• Por ejemplo, de cómo el financiero estratega es una especie en extinción.
• De cómo la forma de operar del Private Equity (grandes compradores de negocios en funcionamiento que luego vacían, como ocurre con TelePizza),
• y que cada vez se extiende con fuerza en las primeras etapas de inversión (Venture Capital) como en los procesos de fusiones y adquisiciones.
• Y, sobre todo, he reflexionado sobre la necesidad de ‘dejarse’ la piel y olvidarse de una forma de invertir caduca.  

Uno entiende perfectamente la transición de Vito Corleone a Michael Corleone:

• “Le haré una oferta que no podrá rechazar”
• “No necesito más matones, necesito más abogados”

Un mafioso de viejo estilo mandaba a Luca Brasi. Michael entiende que, treinta años después, los temas se despachan con los abogados. Los escenarios cambian, las soluciones antiguas caducan.

En los noventa, había muchas compañías con la necesidad imperiosa de tener una adecuada estructura financiera. Con un equipo directivo semiprofesional y el capital adecuado, podían soportar bien el mecanismo del Private Equity —y la deuda monstruosa aparejada—. Pero las empresas con potencial de la época, y que hacían más o menos bien las cosas, podían cuidar muy bien a sus accionistas.  

Pero en un mercado donde todas las compañías con recorrido han espabilado, a quienes les aproximan varios fondos de todos los pelajes, la competencia es brutal, la diferenciación mínima y el acceso al dinero ya no es una barrera de entrada. Si esto es así, estos fondos ‘a Vito’ deben cambiar de estrategia, o morir.

Las compañías que crean valor a largo plazo saben jugar a la estrategia. Una estrategia que siempre cambia —es como el GPS que recibe información constante, y a información nueva decisiones nuevas—. Saben enfrentarse a problemas complejos (CPS) y saben que las personas y su talento extraordinario se tiene que alinear con todo ello.

Estos son los pilares para hacer crecer el edificio. Y no estrategias artificiales basadas en deuda, adquisiciones artificiales, políticas extremas de reducción de gasto (sin sentido ni estrategia) y sólo buscando el valor financiero a corto plazo. Esto tiene las patas cada vez más cortas.  

Más Jobs, más Pujals, más Bezos, más Amancios, y menos soluciones enlatadas, ajenas de los negocios de los Mckinseys o los DLA Pipers.

Más personas comprometidas, que se juegan la piel, su piel, su legado y su futuro, en el proceso (el skin in the game de Taleb). Frente a los que quieren ser los primeros en cobrar y los últimos en solucionar los problemas reales. Y, mucho menos, frente a los que definen incentivos perversos: aquellos que prefieren mantener maquillado al cadáver, aparentar normalidad y frenar su riesgo reputacional (o por lo que cobran altas comisiones a sus inversores).

Esto es lo que se explica que en TelePizza se puedan enterrar 700 M€, y los que hagan falta, mientras el cadáver no huela demasiado.

Luca Brasi se apartó para dejar paso a los abogados. Ahora ha llegado el momento de que los abogados den paso a los que creen en las personas, las estrategias, la esencia de la diferencia en el mercado y la resolución de problemas complejos, que requieren de personas alineadas y motivadas para ello. Sólo ellas pueden afrontar estos entuertos.

Llegó el momento de los financieros estrategas que sepan trabajar con datos que no caben en una Excel. Que saben escuchar, visionar alternativas y facilitan que se filtren por los poros de la organización las mejores ideas para revitalizarlas. No para convertirlas, una vez más, en zombis.