La crisis económica que parece que estamos dejando atrás ha hecho mucho daño a la innovación en España. Mientras, Alemania decidió aumentar sus presupuestos públicos en esta materia, básicamente porque CREEN que es la palanca para asegurar el bienestar del país en los próximos años.

Mientras la Unión Europea lanzó el programa Horizonte 2020 con 70.000 millones de euros para innovación. En el que además, una élite de empresas y centros españoles está consiguiendo buenos resultados. A esto se le suma que China está acelerando la inversión en innovación y pronto dejará de ser la fábrica barata del planeta o la propia Sudamérica que vive en una fiebre innovadora, con decenas de programas públicos para fomentar la innovación en las empresas (regados con dinero de fondos multilaterales para el desarrollo), que está construyendo lo que ellos llaman la economía naranja.

Mientras todo eso ocurre, en España la inversión en innovación sigue bajando sin frenos, como bien dice Xavier Ferrás. Otro impacto del que no es necesario hablar es la fuga de talento científico e investigador que está ocurriendo, ni de los problemas de asfixia financiera que están teniendo bastantes centros tecnológicos, que aplicábamos un modelo de negocio equivocado.

Pero es que además el gasto corriente de las empresas también se ha reducido. Cotec ya avisa que esta pérdida de competitividad la acabaremos notando en los próximos años. Se han despedido a personas que trabajan en departamentos de innovación, porque no se consideraban parte del “core business”. No producían ingresos a corto plazo, porque como no había subvenciones, no podían “justificar” su sueldo.

Sin embargo, aún siendo grave, para mí no es el principal impacto de la crisis en la innovación. Hay otro mucho más grave.

El impacto intangible de la crisis

Se trata de un impacto intangible. En la cultura organizativa. En la actitud de las personas que la forma. Y la culpa es del jefe. Bueno, del jefe del jefe, es decir del liderazgo. Porque tomaron decisiones en un determinado momento pensando en la supervivencia, en el corto plazo, que ahora empiezan a tener consecuencias.

En los últimos 3 meses me he encontrado con varias empresas, aún teniendo la certificación UNE 166.002, que acreditan que tienen un sistema de innovación robusto y además les permite exhibir el certificado de pyme innovadora del Ministerio de Economía, resulta que creen que la innovación no funciona en su empresa.

Y necesitan reinventarla.

Porque ya comenté en esta casa, que los certificados no crean culturas innovadoras.

No estoy diciendo que no hubiera que tomar determinadas medidas que no gustan a nadie, para asegurar la supervivencia de la empresa. Yo mismo fui despedido de la dirección de un centro tecnológico porque no había fondos. Lo asumo y punto.

Pero sí creo que algunos líderes se han pasado de frenada. Reorientaron a sus empresas a la máxima eficiencia en el corto plazo, a reducir costes como fuera y a conseguir caja a base de tirar los precios para vender y no renovar su propuesta de valor aplicando la innovación.

Todos hemos tenido que adaptarnos a la situación. El área de innovación también. Pero no era necesario desmantelarla. Las personas necesitamos tener claro el horizonte y saber qué se nos pide. Por eso, cuando una empresa que estaba innovando da un bandazo y se corta de raíz cualquier proyecto de innovación, las personas se sienten desorientadas.

Un caso real de un cliente, con su sistema de innovación certificado y obteniendo resultados. Un día un empleado va a proponerle una idea a su jefe, para integrarla en el sistema. Y la respuesta fue algo así como “eso está muy bien para antes, pero ahora céntrate en tu trabajo, que tenemos que reducir los costes este mes”.

Claro, a la tercera vez que una persona recibe esa contestación, ya le ha quedado claro cuál es la orientación. Durante 5 o 6 años muchas empresas han estado centradas en una cultura de la eficiencia a corto plazo, reducir costes a tijeretazos y en vender tirando los precios.

Y ahora toca remontar. Parece que ya hay presupuestos para dedicar a innovación. El problema es que ahora las personas no quieren participar. No quieren innovar.

Cómo convencer a tus empleados para que innoven

La resistencia al cambio es quizás la primera barrera para innovar que se encuentran los profesionales de la innovación, según el estudio que realizamos en Innolandia.es el año pasado.

Cambiar no es fácil. Pero es que además, volver a un comportamiento que tenías antes que se tuvo que cambiar para salvar la empresa es más complicado todavía. Un doble cambio.

El liderazgo ha perdido la credibilidad para impulsar la innovación, porque ellos mismos la eliminaron para “salvar” la empresa a corto plazo.

Ahora toca recuperar a las personas y equipos que han sufrido por la crisis, en la travesía del desierto que muchísimas empresas han pasado para sobrevivir y volver a inocular el virus de la innovación en el ADN de la organización.

Pero este reto no es nadad fácil. Porque hablamos de personas y no de máquinas. Pero es posible. Veamos tres factores clave que influyen para relanzar la cultura de la innovación en las organizaciones heridas por la crisis:

#1 Liderazgo

El primer paso lo tiene que dar el liderazgo. De forma clara, visible y decidida. No vale un email o un documento bonito.

El liderazgo tiene que arremangarse para que vean su compromiso real. Dice Carlos Domingo en su imprescindible libro “El Viaje de la Innovación” que los directivos del día a día del negocio no son válidos para innovar, porque están orientados a objetivos diferentes.

Pues a lo mejor toca cambiar. Quizás el directivo que ha sido capaz de mantener a flote la empresa en época de crisis no es válido para impulsar una cultura innovadora.

Y esa es una decisión crítica para conseguir que la empresa vuelva a innovar y a ser a ser visible.

Pero es fundamental que los que mandan dediquen tiempo de verdad a la innovación y se arremanguen. Si no lo hacen, serán como los políticos que hablan y hablan pero luego a la hora de gestionar, nada.

#2 La condiciones para innovar

Podemos poner toboganes o consolas y videojuegos en las salas de reuniones. Decorar las paredes con mensajes de Steve Jobs. Pero eso no nos garantiza que vayamos a innovar como Google de la noche a la mañana.

Tampoco funciona empezar a hacer sesiones de creatividad a lo loco. Sin embargo, sí que necesitamos generar las condiciones para hacer que las personas se sientan ilusionadas para participar e innovar. Necesitamos crear una cultura innovadora en la empresa para que sea sostenible. Que las ideas caigan por goteo continuo, no en tsunami después de un brainstorming.

Y el equipo directivo es responsable directo de conseguirlo, tocando las palancas necesarias para hacerlo:

• Capacitación de los empleados. No sólo en creatividad, sino también en cómo funciona el proceso, gestión de proyectos, el por qué de la innovación y conocer hacia qué retos deben orientar sus esfuerzos de innovación
• Recursos e información para investigar y desarrollar las ideas. Posibilidad de hablar con otros compañeros de otras áreas, asistir a foros o visitar otras empresas.
• Transparencia en los criterios de aprobación y toma de decisiones, que no vayan por criterios arbitrario
• Reconocimiento y recompensa. Dice Javier García que la innovación sin incentivos no es posible. Aunque cada organización es diferente y las recompensas deben estar adecuadas al tipo de personas que la forman y sus intereses.
• Feedback: La comunicación es la base de la creación de una cultura innovadora. La respuesta del jefe que hablaba más arriba es comunicación y fue una bala que ayudó a destruir esa cultura innovadora.

Tocamos el lado emocional de las personas, su lado más profundo. ¿Por qué tiene que hacer algo que antes no hacía? En época de crisis la motivación para el cambio era el miedo a perder el empleo. Pero ahora ¿cuál es la motivación que tiene una persona para subirse al carro de la innovación en su empresa?

Seguro que alguna vez se te ha olvidado responder a alguien que te ha propuesto algo. Para ti puede no tener importancia, pero esa persona se ha dejado la piel y su tiempo en prepararlo.

Si no le contestas, indirectamente estás demostrando que no te importa lo que hace.

Y eso duele mucho. Cuando intentamos recuperar a una organización herida, no se puede fallar en la comunicación y el trato cercano.

#3 Tiempo

Es mi caballo de batalla con todos mis clientes. ¿Cuánto tiempo puede disponer una persona en su jornada laboral para innovar? Después de la crisis, las plantillas están bastante ajustadas y la productividad es alta.

Pero innovar requiere su tiempo. Para leer, buscar información, conversar con otros compañeros. Para gestionar los proyectos, hacer prototipos, pruebas…No hay una receta mágica, cada empresa tiene que encontrar la suya. Pero sin tiempo, las personas no innovarán inicialmente.

Ejemplos de grandes empresas como BBVA, Airbus o Repsol no se ponen de acuerdo en cómo hacerlo, pero sí en que es necesario disponer de tiempo. Google permite que sus empleados dediquen el 20% de su tiempo a proyectos personales, que luego pueden pasar a negocio. En Audi existen los “proyectos submarino”, que los directivos no conocen en su desarrollo, pero permiten obtener algunas ideas novedosas.

Tiene que existir un acuerdo entre los directivos de área y los profesionales de innovación de cuánto tiempo pueden disponer de las personas para innovar.

Por lo menos hasta que la innovación se implante en el ADN de la organización y las ideas surjan de forma natural.

Agile Innovation. Pero con resultados

Muchos de los que nos dedicamos a esto de la innovación podemos tener la tentación de empezar a aplicar recetas y procesos, funnels y sesiones de creatividad para relanzar la cultura innovadora en la empresa.

Pero como decía Xavier Marcet en esta casa, no debemos caer en la innovación tiqui-taca. Necesitamos resultados de la innovación.

Por eso mi experiencia me dice que el mejor camino es ir poco a poco, aplicando la innovación ágil y no intentar recuperar en 3 meses lo que se ha destruido en varios años. Porque es imposible y además frustrante.

Empezar por un pequeño equipo, que esté dispuesto a lanzarse, aplicar metodologías ágiles y demostrar a la organización que es posible recuperar la cultura innovadora de antes y con mejores resultados. Y poco a poco ir extendiendo esa cultura de nuevo.

Esa y no otra, creo que es la única forma de recuperar a una organización que quedó herida en la crisis y convertirla en una empresa de futuro, basada en la innovación y el conocimiento.