El Valle de la Muerte es el nombre de un Parque Nacional en la Costa Oeste de Estados Unidos. Uno de los lugares más calurosos del país. Un territorio agónico si se te ocurre cruzarlo a pie. Allí se celebra un ultramaratón, el Badwater, 217 kilómetros corriendo. Una auténtica pesadilla de superación personal para deportistas que tienen tantos músculos en su mente como en sus piernas y pulmones. Siempre me imaginé en medio de esa travesía. Perdido en la nada, cuando las piernas mandan frenar, pero tu cabeza lucha por seguir. Detenerse es renunciar. El objetivo, el pequeño gran objetivo, llegar al siguiente avituallamiento. Y seguir luchando contra tu mente y tus piernas. Muy pocos logran empezar los 217 kilómetros, y muy pocos la terminan con éxito. ¿Entiendes ahora por qué hay quién piensa que sacar a flote una idea empresarial es como cruzar el Valle de la Muerte?

Leer el libro de Phil Knight, Nunca te Pares, es la mejor, más absorberte y real descripción que he visto en muchos años sobre el valle de la muerte. Hoy todo parece distinto. Una consulta a Morningstar y te impresiona observar cómo la marca Nike tiene un valor en bolsa cercano a los 210.000 millones de dólares, vende cada año más de 37.000 millones de dólares y tiene una caja (liquidez) de más de 8.000 millones de dólares. Nike es una de las marcas más valiosas del planeta. Pero yo no me quedo con eso. 

Me quedo con la humildad, el sacrificio y la entrega de un emprendedor que tiene mucho que enseñarnos sobre lo que es sudar la camiseta para mantener a flote una empresa. Phil Knight nos enseña cómo desde que se gestó la idea, en un seminario de emprendimiento en Stanford en 1962, hasta que salió a bolsa (en 1980, justo en la misma semana que Apple), no hubo semana, mes, año, donde Nike (antes su nombre era Blue Ribbon Sports) no estuviera al borde de la quiebra. 

Phil Khight detalla en primera persona, como muy pocos lo han hecho, el sacrificio que implica superar ese valle de la muerte: sentir las 24 horas del día, durante años, que, en cualquier momento, tienes que parar, y te vas a arruinar. Pero, precisamente, su libro se titula como su lema de lucha: nunca te pares.

Incluso los éxitos de duplicar cada año las ventas desde el inicio, o ver cómo cada vez más atletas de élite —incluso en los juegos olímpicos— usaban sus zapatillas, no le permitían vivir tranquilo. Su vida empresarial está plagada de adrenalina, decisiones difíciles y luchar contra grandes retos que lo querían machacar, uno, otro y después otro. 

Phil Knight nos detalla la angustia, de la que poco se habla, de vivir sin un céntimo para pagar cada mes, y tener que priorizar. Luchar contra bancos, prestamistas, proveedores, mantener un cierto equilibrio familiar, tener que trabajar en otra empresa —para no cargar con un sueldo a Nike—, y todo ello sin morir en el intento. Estrés, obsesión, trabajo sin descanso, trinchera, fallar, competir, ganar, perder. Demasiados matices para quedarse tan sólo con la caricatura de Phil Knight como uno de los empresarios más ricos del mundo. 

Detrás de cada marca, de cada empresa, hay demasiado sacrificio silencioso. Pero a golpe de tuit o de titular se nos suele dar muy bien criticar, simplificar, asumir los éxitos como si hubiera alguna receta mágica. Y no la hay, o al menos no la hay sin un esfuerzo descomunal, y una fuerza mental que supera al de las piernas mientras cruzas el valle de la muerte. Ninguna sociedad moderna, dinámica y que fomente el progreso debería menospreciar este esfuerzo, sacrificio, entrega y su recompensa (o su gran hundimiento) empresarial.

¿Cuáles son las grandes claves del valle de la muerte de Nike?

De toda la historia fascinante que nos desarrolla Phil Knight en Nunca te Pares, sólo quiero centrarme en algunas lecciones críticas para convertir una idea en un negocio, y con ello superar el valle de la muerte.

Etapa 1 del Valle de la Muerte: la idea y testear si existe mercado

Arrancas con una idea, muy poco dinero y con un único objetivo: confirmar que existe mercado

Phil Khignt era deportista, atleta y muy competitivo —después del sentimiento de fracaso tras el rechazo en el equipo de béisbol de Oregón—. Prácticamente todos los deportistas de élite usaban una de las dos marcas que dominan casi por completo el mercado: Adidas y Puma. ¿Cabía una marca más? ¿Había mercado para algo distinto? ¿Qué podía hacer un joven apasionado por el mundo del deporte, sin dinero, para empezar con algo que irrumpiera en ese mercado?

La respuesta, obviamente, es que muy poco, o nada. O por lo menos nada en el corto plazo.

Pero en Stanford, donde estudió contabilidad, en ese seminario sobre espíritu emprendedor, le ayudaron a pensar sobre el mercado que le gustaba, más bien le obsesionaba, el calzado deportivo. La obsesión caracterizó muchas etapas de la vida de Knight.

En ese momento Estados Unidos vivía la exposición de todo tipo de marcas japonesas que inundaban el mercado de la fotografía, los coches, y en general productos avanzados. Knight tenía la convicción de que algo similar podría suceder con el calzado deportivo.

Durante el mítico viaje por el mundo (al igual que hizo Steve Jobs antes de crear Appel), una de sus paradas fue Japón. Y, en concreto, a la sede de Onitsuka, que fabricaba —aún es una de las principales marcas— unas zapatillas que le gustaban mucho: las Tiger. Sin empresa, sin dinero, con poco más que su fe de estar convencido que eran unas zapatillas de un diseño exquisito (con un precio imbatible) y que podrían tener cabida en Estados Unidos, se plantó en la fábrica. Leyó y se documentó sobre los protocolos tan singulares y culturales de negociar con japoneses. Quería hacerlo bien, y no tenía experiencia para ello. La timidez tampoco ayudaba mucho.

Y allí, sobre la marcha, impresionado por el diseño, la calidad y unas instalaciones que fabricaban 15.000 pares al mes, trató de alcanzar un acuerdo para distribuirlas en 13 estados. El contrato era ridículo, muy parecido a algo verbal. El poder de negociación lo tenía Onitsuka, porque Khight tenía que ganarse la renovación año a año, como una prueba deportiva. Cuando le preguntaron, siquiera tenía nombre para la empresa. Se lo inventó sobre la marcha: Blue Ribbon Sports. Su oficina sería el sótano de su casa. Su primer pedido era mínimo, lo hizo su padre desde Oregón. Y, tras muchas semanas, más de las que él esperaba, llegó. Llenó el sótano de cajas de zapatillas. Cargaba su coche, y se iba a tiendas, competiciones o cualquier lugar donde pudiera haber un cliente. 

Phil Khingt odiaba vender… ¿o no?

Pero Phil Khight fue siempre un emprendedor que odiaba vender. Para pagarse su viaje por el mundo, tuvo que vender enciclopedias y productos financieros. Vender era una tortura para él. O no, porque en realidad, cuando creía en su producto, en su empresa, en lo que tenía que ofrecer al mundo, era uno de los mejores negociadores y vendedores que existía. 

Le cito:

«¿Por qué vender zapatillas era distinto?

Comprendí que era porque no estaba vendiendo nada. Yo creía que correr era bueno. Pensaba que, si la gente corría unas cuantas millas cada día, el mundo sería un lugar mejor, y estaba convencido de que aquellas deportivas eran las mejores para correr. La gente percibía que creía en ello, y quería parte de dicha fe para sí misma.

‘Es la fe’, decidí. ‘La fe es irresistible’.

¿Te acuerdas de esa secuencia de ‘véndeme este puto boli’ del lobo de Wall Street?

Quien te vende un boli o una enciclopedia o unas acciones… o todo el mismo día, me genera, como a Khight, cierto rechazo. Sólo confío en el que vende de forma natural, con la creencia absoluta de su producto, no en quien crea necesidades de forma artificial. 

Vender es crítico, es la primera línea de todo negocio —todo lo demás son gastos—. Pero una empresa con sólidos valores y propósitos no se puede construir si no tienes una fe absoluta en que le estás ofreciendo lo mejor a tu cliente, en ese momento. 

El mercado al que se enfrentaba Phil Knight: ¡Chaval, si hay algo que el mundo no necesita son más zapatillas de atletismo!

Lo primero que encontró Knight fue la respuesta de muchas tiendas que vendían zapatillas al público general y a deportistas. La respuesta siempre era la misma, le cito: «¡Chaval, si hay algo que el mundo no necesita son más zapatillas de atletismo!»

Leer esta frase de 1964 parece un chiste. En 1964 sólo se usaban zapatillas en las pistas de competición. Salir a practicar running era cosa de unos pocos, muy pocos, locos. Y era impensable usarlas para vestir. Hoy, sólo en zapatillas, se venden 67.000 millones de euros anuales. Por cierto, este mercado lo lidera Nike.

Predecir mercados es absolutamente complejo, siempre hubo iluminados en IBM que no creían en el mercado de los ordenadores personales… Y hay grandes innovaciones en el cementerio pensando que se iban a comer los mercados. Por eso los gurús del futuro tienen poca cabida en los negocios.

La estrategia de Phil Knight para vender era algo que ahora queda grabado a fuego en los manuales más solventes de emprendimiento. Steve Blank lo dice muchas veces: vender en nuevos mercados implica salir a la calle, hablar con tus clientes, con los que tienen capacidad de decidir (en este caso entrenadores, aficionados, amateurs). Hablar, saber qué quieren, qué valoran (precio, calidad, diseño, funcionalidad, un mix equilibrado de todo…). Qué impide la venta, qué la facilita. En definitiva, ninguna startup o joven empresa se puede hacer un hueco en un mercado si no tiene algo distinto en sus manos y si no patea la calle y habla mucho con sus clientes. Knight detalla cómo recorrió miles y miles de kilómetros por el Pacífico Noroeste de Estados Unidos, enseñando y predicando sus zapatillas entre entrenadores, corredores y todo aquella persona con un mínimo interés en ellas. 

«A veces querían mis zapatillas con tanta urgencia que me escribían, telefoneaban, diciendo que habían oído hablar de las nuevas Tiger, que querían un par, y me preguntaban si, por favor, ¿se las podía hacer llegar contra reembolso? Sin que quo lo hubiera propuesto, había nacido mi negocio de venta por correo».

«Había algunos que se presentaban en casa de mis padres… casi todos me conocían por el boca a boca; a través de un amigo de un amigo».

«Unos pocos me encontraron gracias a mi primera incursión en publicidad. Mi primer anuncio decía: ‘¡Gran noticia para el calzado deportivo! ¡Japón desafía el dominio europeo de las zapatillas de atletismo’», y luego destacaba el precio que era bajísimo para entonces (respecto a la competencia): 6,95$.

Y así fue agotando sus 900 pares, su primer pedido. Había que hacer otro más, de otros 900…

Etapa 2 del Valle de la Muerte: personas, personas, personas

Un socio adecuado en el momento adecuado puede ser diferencial

Bill Bowerman fue entrenador de atletismo de Phil Knight. Y llegó a ser uno de los mejores de Estados Unidos. Aunque jamás le gustó que le llamaran entrenador, sino «profesor de respuestas competitivas». Pero era algo más. Era otro obsesivo, como Khight, pero éste del rendimiento del atleta. Vivía por y para mejorar cualquier aspecto que pudiera lograr mejorar las marcas de sus corredores. Y el calzado era crítico.

Tomaba medidas de los pies de sus deportistas, descosía sus zapatillas, las volvía a coser. Usó todo tipo de materiales nuevos. Hacía pruebas para diseñar zapatillas que cuidaran el talón de Aquiles. Usaba hasta las máquinas de hacer gofres para inventar sus propias suelas. Utilizaba materiales para construir nuevos componentes: fue el primero en intentar crear algo similar al poliestireno para usarlo en las zapatillas. Medía al milímetro la postura de los corredores. O lo que bebían. Fue de los pioneros en hablar de recuperar los electrolitos y creó un compuesto que se dice fue una beta del actual Gatorade. 

Knight creía que Bowerman podía ser un gran embajador para, si le gustaban, vender sus Tiger. Y, para su sorpresa, Bowerman se ofreció como accionista del negocio de Knight. Pero quería que el 51% del negocio fuera de Phil, porque él no quería dedicarse al día a día. Su pasión era entrenar, diseñar nuevas zapatillas y mejores, y llevar a los atletas americanos a lo más alto. 

Dos obsesivos juntos, pero sobre todo el mejor diseñador industrial de zapatillas deportivas que podía existir en ese momento.

El gran salto de la empresa no fue comprar zapatillas baratas y venderlas a un precio superior en Estados Unidos. Si fuera así los días estarían contados… ¿Dónde estaba la diferencia? En la obsesiva capacidad de mejora en diseño industrial de Bowerman y la de Khight para darle máxima libertad creativa y lograr que las fábricas hicieran lo que Bowerman diseñaba. Empezaron a crear patentes, a probar cosas que estaban en la frontera de la innovación. Los japoneses aceptaban algunas, sólo algunas, de estas mejoras… y mientras, las ventas se duplicaban cada año.

Tu primer empleado es tan loco y obsesivo como tú, y así con el tercero y el cuarto…

Jeff Johnson fue el primer empleado de Nike. Era un comercial de Adidas, se acaba de casar y no estaba para muchos cambios al lado oscuro. Pero era amigo de Knight, corredor también. Le envió dos Tiger y le encantaron. En la calle le paraban para preguntar dónde las podía comprar. Y su obsesión empezó a girar. 

Por un lado, estaba el obsesivo del diseño industrial (Bowerman) y ahora llegaba a escena el obsesivo del diseño, de las ventas, de llevar las zapatillas a todo Estados Unidos, aunque implicara bordear el contrato con los japoneses. Negoció un salario ridículo, variable, con Phil, y le dio total libertad de acción… en el proceso se divorció, lo que le dio 24h de obsesión.

Johnson era lector infatigable, escribía todo el rato. Cada idea, cada ocurrencia, cada contacto con un cliente. Tenía ficha de todo a quien le vendía un par (dónde vivía, qué número usaba, fecha… si había algún incidente, todo). Un obsesivo de medirlo todo, quería saberlo todo de sus clientes… quizás fue eso lo que le convirtió en uno de los mejores diseñadores de Nike, sin ser diseñador: sólo sabía lo que el cliente quería y, obsesivamente, trataba de dárselo.

Eso de la medición es muy de la filosofía Nike, el propio Khight dice: «la pista de atletismo te da un enorme respeto por los números, porque eres lo que tus números te dicen y eres, nada más y nada menos».

Phil no leía la mayoría de sus cartas, simplemente dejaba hacer. Gracias a él creó la primera tienda física de Nike. Johnson la convirtió en una especie de templo del atletismo, un concepto rompedor, todo un culto a la reina de la victoria. Usó como nadie la publicidad. Tenía contacto directo con todo tipo de deportistas, entrenadores y era infatigable. Vendía sin parar… y los japoneses siempre se retrasaban en los pedidos, le volvía loco eso. Había más pedidos que zapatillas durante muchos momentos de los primeros años.

A medida que vas leyendo el relato sobre Johnson te preguntas, ¿cómo este tipo podía trabajar sólo por un sueldo haciendo lo que hacía? Porque una y otra vez para Johnson Nike era símbolo de lucha, de entrega, de victoria, de la marca que vino a revolucionar el mercado para siempre (y así lo decía desde finales de los 60). Creía que lo que hacía era algo grande. Fue, sin duda, una pieza crítica. Acabó siendo accionista, millonario y ahora vive en medio de la nada en una casa de cinco plantas repleta de libros. 

El siguiente en la ecuación del Equipo A es Bob Woodell, otro amigo de Phil, deportista, amante de los desafíos, que tras un accidente se quedó en silla de ruedas. La vida se le truncó, tenía llagas, un futuro complejo y trabajar en Nike le salvó la motivación vital. Y tal es así que se convirtió en una pieza estratégica para la empresa.

Su gran virtud, además de un temperamento de hierro, capacidad de gestionar equipos y saber de deporte como nadie, era su capacidad de trabajo, sacrificio y la capacidad para convertirse en el mejor director de operaciones en la historia de la empresa, era el Tim Cook de Steve Jobs. Logró poner todo en orden (donde sólo había caos), ayudar a montar la primera fábrica (un laboratorio de innovación) de Nike, controlar stocks, facilitar que todo el trabajo fluyera a nivel extraordinario. Knight reconoce una y otra vez que su labor era fundamental. Llegaba donde nadie llegaba. 

Su compromiso era máximo. No sólo fue un empleado más… durante muchos meses cuando la empresa no tenía un céntimo, no cobraba sus cheques. Trabajaba por el proyecto, por la ilusión de algo grande, y ni siquiera Knight sabía que no se cobraba el sueldo. Y en momentos críticos, de casi vida o muerte, Woodell convenció a sus padres para que le hicieran un préstamo a la empresa. Los padres estaban tan agradecidos y orgullosos de lo que estaba pasando que dieron todo lo que tenían. Eso fue a principios de los 70.

Cuando salieron a bolsa, y la madre le preguntó a Woodell qué significaba eso, él le contestó: mamá, vuestros 8.000 dólares que le prestasteis a Nike ahora son unas acciones que valen 1,6 millones de dólares. Me imagino la cara de esa mujer, que vivía con lo justo y había dado todo lo que tenía a una empresa donde trabajaba su hijo, pero le daba igual perderlo, porque era su hijo y no se hundió gracias a esa oportunidad. 

El equipo A de Nike, visto desde fuera, parecía que tendría poco que ganar

Dice Knight: «… Éramos un lamentable y variopinto grupo irremediablemente disparejo…. Con la necesidad de demostrar nuestra valía, de enseñar al mundo que no éramos unos paletos. Y nos odiábamos a nosotros mismos despiadadamente, lo cual mantenía a raya nuestro ego.

Hayes no pudo convertirse en socio de PWc porque era demasiado gordo —pero era uno de los mejores financieros y estrategas de Price y acabó siendo el mano de derecha de gestión de Knight—.

Johnson era incapaz de soportar el mundo supuestamente normal de nueve a cinco.

Strasser era un abogado especializado en seguros que odiaba los seguros…y los abogados —pero defendió a Nike como un guerrero y consiguió contratos impensables—.

Los sueños de juventud de Woodell se hicieron añicos por un desafortunado accidente que lo dejó en silla de ruedas.

A mí me echaron del equipo de béisbol. Y me rompieron el corazón.

Me sentía  identificado con el perdedor que cada buttface —un evento interno que Knight impulsó para hablar descarnada y sinceramente de todo— llevaba dentro, y sabía que juntos venceríamos. Todavía no estaba seguro de lo que significaba ganar, a parte de no perder».

Continua: «Éramos la clase de personas que no podían soportar las tonterías del mundo empresarial. Que querían divertirse con su trabajo. Y hacer algo importante de él… luchábamos contra el conformismo, el aburrimiento y la monotonía. Más que un producto, tratábamos de vender un concepto, un espíritu»

Etapa 3 del Valle de la Muerte: gestión extrema de la escasez

Cuando no tienes recursos los usas gota a gota

Si algo nos enseña Phil Knight es que arrancar un negocio de cero, sin dinero, sin inversores financieros, sin bancos, es algo tremendamente complejo. Todo es escaso y caro, hasta respirar. El grado de austeridad extrema que va relatando en el libro es de obligada asimilación para cualquier emprendedor. 

Nada de oficinas cool, mesas de pin pong y fichar a golpe de talonario. No, más bien, usar la casa de tus padres, la comida de tus padres, el coche de segunda mano, no contratar a nadie hasta que no lo puedas soportar, y cuando lo hagas elegir a un obsesivo, loco y apasionado como tú, que crea en el proyecto casi como una religión. Porque si es por dinero… no se puede retener.

Cada dólar era un sacrificio. Y el relato de Knight te va llevando a esa doble visión: ventas, ventas, ventas,…pero también gastos al mínimo, sufrir, aguantar, y ahorrar hasta en el último rincón (su primera oficina tenía los cristales rotos, en Oregón con unos inviernos tremendos, y pasaron meses hasta poder arreglarlos, porque no había dinero). 

La capacidad de sacrificio de personas como Knight es digna de admiración, y ahí fuera en la calle hay muchos anónimos como él. Para mantener a flote su negocio llegó a aceptar muchos trabajos distintos. El más estable, y que le permitía aprender y tener acceso a personas con mucho talento financiero, fue un trabajo de contable en Price Waterhouse (PWc). Durante unas horas era contable y el resto trabajaba en Nike. Tener un salario fuera de la empresa que fundó era imprescindible para seguir pagando facturas, no rendirse y sobrevivir. 

¿Quién aceptaría crear una empresa y estar 5 años sin pagarse un céntimo de salario? Pues eso fue lo mínimo que Phil Knight tuvo que hacer para poder consolidar a Nike

Ahora es cuando se me viene a la cabeza ese emprendedor que acude a su primera ronda de inversión y piensa que lo mejor es tener una oficina en el Paseo de La Castellana en Madrid y, por supuesto, su sueldo es innegociable… Algo sigue sin cuadrarme.

Superar la gran bola financiera: crecer es caro y puede llevarte a la quiebra

Lo he dicho en más de una ocasión, crecer es caro, muy caro, incierto, y muy complejo. Aquí estaba una de las torturas psicológicas para Phil Knight. El funcionamiento de la agonía, para pasar su valle de la muerte, es más o menos así:

—Primer pedido, 900 pares. Los pago por adelantado, llegan, los almaceno y lo tengo que vender. 

—La diferencia entre el precio de venta y el de compra es el margen bruto por zapatilla. De ahí tienes que utilizar parte de ese margen a pagar a vendedores (a comisión), gastos varios (oficinas, luz, agua, empleados… cualquier cosa que se mueve en una empresa).

—Pero resulta que los empleados, la luz, el agua, y cualquier cosa que se mueve en una empresa le suele gustar cobrar una vez al mes. 

—Adelantas la compra de zapatillas, pagas los gastos cada mes, logras vender los 900 pares y, en cuanto puedes, compras otros 900, porque sino, la máquina no crece.

—Te quedas sin dinero, y aún más si en vez de comprar 900 compras 3.000, o 5.000 porque ves que tus ventas se multiplican por 2 cada año. ¿Qué haces, vas a perder la oportunidad de vender el doble? Pero vender el doble implica más liquidez: para comprar zapatillas, porque necesitas una oficina más grande, más empleados, más gastos…

—¿Y si vamos al banco? Y ahí es donde Knight se topó contra su propia medicina, el contable conservador, obsesionado del Patrimonio Neto. Nike vivió de tener un 90% de su balance en deuda, año tras año. Lo debía todo, no tenía capital. 

—¿Qué le decía su banquero con el que luchaba cada mes, en cada envío? Si uno de esos envíos no los vendes, o caen las ventas, no podrás pagar la deuda, te arruinarás, y yo me quedaré con un montón de zapatillas que no quiero para nada.

—Al principio el padre de Knight avala lo que podía los préstamos, pero aquello pronto se quedó sin recorrido. 

—El banquero sólo le recomendaba una cosa: no crezcas, vive con la venta recurrente, crece muy poco a poco, no arriesgues nada más. Pero él era un luchador, tenía que hacerlo, estaba sin un céntimo, al borde de la quiebra cada mes. No tenía dinero para nada (repito, 5 años sin cobrarse un sueldo y el primero era ridículo). Todo era un nivel de austeridad máximo. Pero si no salía el dinero, los japoneses no mandaban las zapatillas. Incluso, se les pagaba y llegaban tarde. Menos tiempo para vender, más presión financiera.

—Buscó la forma de reunir a 30 inversores que pusieron su dinero en modo de obligaciones, con una rentabilidad, y la posibilidad de convertir su dinero en acciones. Pero pensaban igual que el banco. 10 años después de su primer viaje a Japón, se encontró con su peor pesadilla, nunca antes había dado pérdidas. Pero en 1973 sería la primera vez:

Tras vender 3,2 millones de dólares, perdió 57.000 $. Todos esos inversiones poco más que se amotinaron: decepción, presión y muchas dificultades para convencerles que la empresa podía tener sentido financiero para ellos.

—Aún quedaban 7 años más de agonía recurrente, todos los meses la agonía de pagar. No sacrificaba nada de los presupuestos de Bowerman para diseñar zapatillas, y ponía pocas restricciones a su Equipo A. 

—Pero la bola del crecimiento, necesidades financieras, y más crecimiento, es una forma muy interesante de morir de éxito. Mueres cuando están a tope en el mercado. Cada año bates un nuevo récord, pero cada año, aunque no tengas pérdidas, no puedes soportar los problemas de no tener liquidez.

Phil Knight: «La confianza es como el dinero: para pedirla prestada, antes has de tenerla. Y la gente es reacia a dártela».

—Knight logró conectar con el ejecutivo de uno de los bancos japoneses (en realidad no son bancos, son grandes holdings de negocios muy diversos y financiaban operaciones en fábricas como las que tenía Nike). Esa conexión personal ayudó a sortear muchos problemas, demasiados, de Nike. Tener la capacidad de que crean en ti es algo tremendamente valioso.

—¿Y por qué no buscar inversores en capital riesgo? Porque no los había, o al menos, era muy difícil convencerles para entrar en el sector, como el del calzado, que no tuviera nada que ver con tecnología… lo poco que había, nacía en el entorno de Silicon Valley.

—¿Y por qué tardaron tanto en salir a bolsa? Porque tenían miedo de hacerlo. El Equipo A de Phil tenía la convicción de que salir a bolsa era perder el espíritu, la libertad que había, la capacidad para tomar decisiones arriesgadas. Y no lo hicieron hasta 1980 cuando pudieron emitir acciones sólo con derechos económicos, y no políticos (no podían mandar los accionistas nuevos).

El Equipo A de Nike sería quien manejaba el poder de las decisiones, o no habría salida a bolsa y seguirían en la arena batiéndose, no para ganar, sino para no perder.

Con todo, una empresa de gran crecimiento, y en algunos sectores más que en otros, necesita un big push financiero, un gran empujón para llegar a una meta donde el valle deja de tener tanta probabilidad de muerte. El caso de Nike fue su salida a bolsa. Desde entonces, con ese empujón financiero, la empresa y su Equipo A pudo vivir centrada en lo que sabía hacer: diseños espectaculares, enseñar al mundo un espíritu guerrero, tener unas operaciones y una gestión exquisita, el ego muy controlado y llegar a más y más deportistas que querían formar parte de ese espíritu. Quizás el resto ya es conocido.

Podría seguir hablando de muchos detalles que me fascinaron de lo bien que está explicado la construcción, pieza a pieza, de una empresa. Por ejemplo, cómo la distribución es crítica, pero lo es aún más tener tus propios diseños y controlar al 100% la fabricación, aunque no sean tus fábricas. O cómo tener un laboratorio-fabrica de innovación, donde probar todo tipo de ideas, fracasar, aprender y volver a intentarlo es imprescindible para nunca dejar de sorprender al cliente. También me emocionó ver que, una vez más, se repite: las grandes empresas se construyen con equipos muy capacitados, muy motivados, muy luchadores y donde reina la cultura de la sinceridad. Una vez más, también se repite: si tienes a un gran equipo, facilita que tomen decisiones, facilita la libertad. Knight en eso llegó a límites increíbles con su Equipo A. 

Etapa crítica del Valle de la Muerte: las capacidades personales como emprendedor

Pero no me gustaría acabar este artículo sin volver a resaltar algo que me parece crítico. Sin la mayor enseñanza de todas: las capacidades mentales, de sacrificio, de entrega, la automotivación cuando no la tienes, soportar el estrés —que te pasa factura física y psicológica—, las noches sin dormir, el quedarte absorto de la realidad porque no puedes pensar en otra cosa que tus problemas en la empresa.

Desafiar a tus padres, a las dudas que te asolan, a los bancos, a los lobbies que trataban de matar ese crecimiento. Seguir, no pararse. Qué poco se habla de esas capacidades personales de los empresarios. Qué poco se conoce el poso de su responsabilidad y entrega para lograr que todo fluya. Quedarnos en su riqueza (después de que la tormenta haya pasado) es una caricatura. Quedarnos en los titulares de los mal llamados empresarios (y no especuladores, trepas y corruptos) es un daño a todo nuestro capital social. Un desconocimiento absoluto de lo que significa crear una empresa desde cero (y me da igual que seas autónomo, tengas 5 empleados o 500).

El espíritu emprendedor es un espíritu muy escaso, muy duro, muy estresante, desencadena depresiones y mucha agonía. Puede salir bien, pero 8 de cada 10 empresas salen mal. Y luchas para no ser uno de ellos, todos los días.

El apoyo incondicional de su única mujer, el amor de una familia, la entrega de un equipo que confió en el proyecto cuando todo era una ruina. Qué poco se habla de esos momentos (ahí no hay glamour, ni dinero, ni lujos, sólo problemas). Phil Knight se siente culpable, incluso, de que su hijo haya muerto en un accidente buceando, porque sabe que no les pudo dedicar el tiempo y el cariño que le gustaría. Qué poco se habla de los dramas de sacrificio para esas madres y padres que lideran un proyecto empresarial y que sufren tanto por mantener un equilibrio.

Phil Knight decía: «Ganar a la competencia es bastante fácil. Ganarte a ti mismo es un compromiso eterno» ése era el espíritu Nike, lo impulsó como marca en los 70, pero es el espíritu de un emprendedor del que debemos aprender muchas cosas. A la vez que decía eso, se repetía todos los meses de 1973: me quedaré arruinado, en paro y con dos hijos…

Le cito: «Prefontain —uno de los primeros deportistas estrella de Nike, todo un espíritu de lucha, que murió en un accidente de coche antes de ir a sus segundos Juegos Olímpicos— decía: ‘puede que alguien me gane, pero tendrá que sangrar para conseguirlo’… y me sentía identificado con él: ‘puede que alguien me gane, algún banquero, acreedor o competidor me detenta, pero juro por Dios que tendrá que sangrar para conseguirlo’»

En 1972, cuando Nike empezó a ser Nike

Acabo con la cita que más me gusta, y recordaré muchas veces, es un discurso de Phil Knight a su Equipo A en un sesión de sinceridad máxima que tanto le gustaban:

«Se acabó vender la marca de otros. Se acabó trabajar para otros. Onitsuka nos ha subyugado durante años. Sus entregas tardías, sus equivocaciones con los envíos, su negativa a escuchar y poner en práctica nuestras ideas de diseño… ¿Quién de nosotros no está harto de todo esto? Es el momento de encarar los hechos: si vamos a triunfar, o a fracasar, debemos hacerlo con nuestras propias condiciones, con nuestras propias ideas… con nuestra marca. El año pasado facturamos 2 millones en ventas y en ninguna de ellas tuvo nada que ver Onitsuka. Esa cifra fue un testimonio de nuestro ingenio y esfuerzo. No veamos esto como una crisis. Considerémoslo una liberación, nuestro día de la Independencia.» En 1972, cuando Nike empezó a ser Nike.

Si te ha gustado nuestro artículo, te recomendamos el libro Nunca te pares de Phil Knight

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Posdata: este artículo va por ti Carlos Manuel

Ayer cuando estaba acabando este artículo, me enteré de la muerte de mi amigo, Carlos Manuel. Un infarto, 51 años. Uno de los mejores empresarios que conozco. Un amigo, un valiente. Mucho aprendí trabajando mano a mano con él durante 15 años. Hoy le mandaría el artículo por WhatsApp diciéndole: Carlos, Phil Knight me recuerda a ti. La vida es menos vida sin él.