Estrategia, estrategia y estrategia. Si no tienes una, o no tienes negocio, o no la conoces pero la tienes. Si es así, más vale que la conozcas pronto, porque sino tu negocio durará muy poco. Porque «los fundamentos, conceptos, análisis y decisiones estratégicas deben adaptarse a un nuevo mundo, en el que nadie sabe cómo va a ser mañana. Estamos en una situación en la que cada mañana al despertarnos no sabemos qué mundo vamos a ver por la mañana. Puede ser muy distinto al que dejamos a la hora de acostarnos». Esta frase es todo un golpe de flotación a nuestros fundamentos lógicos. Y así arranca el nuevo libro de Xavier Gimbert, Gestionar Estratégicamente. Claves para Tomar Decisiones en la Era de la Incertidumbre.
Xavier Gimbert es un profesional curtido, con cicatrices de trinchera, en estrategia empresarial. Doctor en Administración y Dirección de Empresa. Licenciado en Farmacia y MBA por ESADE. Durante más de 30 años se dedicó a ser uno de los docentes en estrategia en ESADE, una de las mejores escuelas de negocio de Europa. Ha dirigido el área de América Latina de ESADE. También su dirigió el departamento Estrategia de la institución y su área de In Company Training y Consultoría.
Y cuando decía trinchera, es que Xavier Gimbert conoce de primera mano el trabajo diario en empresas de alto impacto. Fue ejecutivo en la industria farmacéutica y la Cámara de Comercio de Barcelona.
En esta entrevista tratamos de extraer algunas esencias de ese conocimiento que le ha dado el poso de la experiencia a Xavier Gimbert.
Estrategia e incertidumbre caminan de la mano
—Xavier, estrategia e incertidumbre… todo en una misma portada, ¿Cuál es tu propuesta con este libro?
Así es, estrategia e incertidumbre forman parte del título y subtítulo del libro. Esto es así porque toda estrategia hoy debe dar respuesta constante a una gran incertidumbre. Debe estar preparada para ella. Cualquier día puede ocurrir una disrupción que lo cambie todo. Y esto es terrible.
Por definición, la estrategia requiere pensar a largo plazo. Y, ¿cómo podemos pensar a largo plazo si no sabemos cómo será el día de mañana?
“Gestionar Estratégicamente” quiere dar respuesta a esta situación que, en principio, parece irresoluble. Por eso es un libro donde profundizo tanto en la forma como en el fondo de la estrategia. Describo, por una parte, los aspectos esenciales que influyen en el proceso de reflexión y decisión estratégica en contextos de alta incertidumbre. Y, a partir de ahí, cómo debe ser la respuesta empresarial en cada uno de ellos.
Abordo sobre el contenido sobre el que se debe decidir, y uso dos modelos estratégicos para llevar a cabo un análisis de las decisiones a tomar, así como sus interrelaciones.
—Te cito: “Cuanto más complejo es el entorno, más simple se debe definir la estrategia”, ¿Ha cambiado la forma de hacer estrategia en las últimas décadas?
Si. Es muy distinto estar en un entorno con una cierta turbulencia, a estar en otro en el que en cualquier momento puede aparecer una disrupción. Así ocurrió con el COVID, lo que obligó a cambiar radicalmente cada uno de los entornos de una compañía. El COVID hizo caducar muchas estrategias empresariales.
La frase que citas se basa primero en el hecho de que, en realidad, lo esencial de una estrategia es poco. Se puede, y se debe, poder resumir en una página.
Si la estrategia se define de forma simple es fácil de comunicar, entender e implementar.
Segundo, esa parte vital de la estrategia debe ser conocida por todo el equipo directivo. Es la única forma de poder detectar cambios del entorno que pueden dejarla obsoleta y, por tanto, tener la oportunidad de reaccionar a tiempo.
Tercero, dada esta absoluta turbulencia del entorno, cada vez es menos frecuente poder tomar decisiones estratégicas planificando. Planificar lleva mucho tiempo. Y lo habitual es tomar decisiones muy rápido. Reaccionar a un cambio brusco, como la pandemia, no se puede hacer con un pensamiento estratégico de largo plazo. Requirió agilidad para adaptarse, cambiar la estrategia en cuestión de pocos días o semanas.
La única forma de cambiar rápido, reaccionar a gran velocidad, es conociendo de forma nítida, sin aditivos, los fundamentos en los que se basa mi estrategia. Y cuáles son las (pocas) variables internas y del entorno en las que me tengo que apoyar.
Sin valores y propósitos no hay estrategia efectiva
—¿Qué papel juegan los valores y los propósitos en las empresas?
Los valores y los propósitos son la base de la estrategia. Todos decidimos según nuestros valores, y una empresa también. Si una compañía es conservadora o agresiva tomará decisiones totalmente diferentes; no digamos si es ética o no lo es. Esto explicaría por qué, con la misma información, inteligencia o capacidades, dos personas o dos empresas adoptan decisiones muy diferentes.
Es importante resaltar que los los valores y los propósitos no solo nos influyen en nuestras decisiones. También lo hacen en el análisis que hacemos del entorno, que es por donde comienza el proceso de decisión. Una vez más,, dos personas con valores diferentes interpretan el entorno de forma diversa. Basta con leer dos periódicos de ideologías diferentes: una sola realidad es interpretada en bastantes ocasiones de forma tan desigual que parecen dos realidades opuestas.
Otro ejemplo reciente son las elecciones en Estados Unidos. En ellas, millones de estadounidenses creyeron, y muchos aún lo creen hoy, que fueron manipuladas. Los datos muestran que Trump presentó nada menos que 86 pleitos en diferentes estados. Todos fueron denegados ante la falta de prueba alguna de fraude.
—¿Qué debe tener una misión corporativa para ser ‘ejemplar’?
La misión debe definir el negocio de la compañía, a qué se dedica, dejar muy claro qué es y qué no es parte del negocio de la empresa. Esto hace que una misión debe ser completa, y no dejarse ningún aspecto.
A mí me gusta describir la misión como un marco, como el de las fotos o los cuadros. Porque la misión contiene el resto de aspectos estratégicos de la compañía. Si cambia la misión, cambia a que se dedica la empresa y, por tanto, cambiará su estrategia, objetivos y visión.
Estrategia es responder preguntas sencillas pero muy profundas
Una forma sencilla, pero completa, de definir la misión es el concepto de negocio de Derek Abell. Tres simples preguntas nos enmarcan perfectamente a qué se dedica la empresa:
- ¿Qué?
- ¿A quién?
- ¿Cómo?
- Dicho ampliamente: ¿Qué necesidades queremos satisfacer?
- ¿A quién o quienes (pueden ser varios segmentos) queremos satisfacer esas necesidades?
- ¿Cómo se las queremos satisfacer (con qué tecnología o know-how)?
Todo esto se refiere a misión a nivel de negocio. Si pensamos en misión a nivel corporativo, o de un grupo empresarial, en el caso de compañías diversificadas, lógicamente no aplican estas tres cuestiones. La misión será mucho más amplia. En este caso, la misión debe contener a los diversos negocios dentro de ella.
En este último caso tendremos definiciones tipo: “somos un grupo de aviación”; “somos una empresa de distribución” o “hacer feliz a la gente” como es la de Disney. Definiciones que sirven a una compañía para escoger el tipo de negocios a los que se quiere dedicar.
En cualquier caso, para ser realmente ejemplar, una misión, además de definir muy bien a lo que se dedica una empresa, debe basarse en unos valores éticos y con responsabilidad social. De ahí la suma importancia de la anterior cuestión sobre los valores.
Cuando la estrategia es más un eslogan que una realidad…
—Hay quien se queda con frases bonitas en las paredes o en las memorias anuales, ¿sin autenticidad, sin hacer lo que se dice, estamos perdidos? ¿Cuánto de marketing aún sigue habiendo en los despachos… cuando debería haber una estrategia real y compartida?
Este es otro aspecto esencial. Decíamos que los valores y los propósitos son claves, pues son la base de todas las decisiones empresariales. Pero cuando éstos no son muy “estéticos” se comunican interna y externamente otros más “atractivos”.
Podemos repasar miles de definiciones de valores, propósitos o misiones y jamás encontraremos una que tenga connotaciones negativas.
Nunca encontraremos definiciones del tipo: “Somos inmorales, indignos, corruptos, deshonestos”. Demasiado impactante y repugnante. En cambio, y lamentáblemente, sabemos que hay compañías así. Esas empresas suelen tener en sus paredes, o en sus memorias anuales, frases bonitas.
Esta no comunicación de la realidad también puede pasar con la estrategia. En este caso yo distinguiría entre la comunicación externa y la interna.
En cuanto a la externa, en algunos casos es hasta cierto punto normal no comunicarla al 100%, para no dar pistas a la competencia. Pero en lo que se refiere al equipo directivo, como te decía, es esencial una comunicación clara y real de la estrategia. Solo con dicho conocimiento se puede implementar a la perfección. Sólo así el equipo puede detectar cambios en el entorno que afecten a dicha estrategia. Sólo así podemos alertar cambios que se deben adoptar.
El CEO no puede manejar la empresa desde una torre de marfil, necesita a todo el equipo directivo. Y, en ocasiones, a personas de menor nivel pero que por su contacto con el mercado, sector, tecnología, etc., pueden tener informaciones muy valiosas en un momento dado. Y todo ello necesita de franqueza, de realidad, única forma de afrontar situaciones que pueden ser difíciles.
Ventaja competitiva: cuando se pierde, pierdes a los clientes
—¿Cómo defines y cómo evalúas la ventaja competitiva de una compañía?
Las ventajas competitivas son la base de la estrategia de una empresa. Es todo aquello que una empresa hace mejor que su competencia. Se evalúa fácilmente porque normalmente coincide con la razón por la cual los clientes le compran a esa empresa y no a la competencia. Por ello, si pierdes tu ventaja competitiva, pierdes a tus clientes. Cuando esto ocurre, es tarde para reacciona. Por esa razón, lo más relevante (y difícil) de una ventaja competitiva es saber con antelación cuándo va a caducar.
Una ventaja competitiva se puede perder por muchas razones:
- porque la competencia mejora,
- porque los gustos cambian,
- porque los clientes tienen otras necesidades,
- porque una tecnología facilita satisfacer a esos clientes de otra manera (mejor para ellos),
- por un cambio en la regulación.
Por cualquier razón, pero lo importante es averiguarlo. Saber de forma nítida cuál o cuáles son las ventajas competitivas de la compañía. Cómo y en qué apartados del entorno y del interno se fundamentan. Estar muy atentos a todos estos fundamentos y trabajar de forma incansable para detectar esta potencial caducidad y reaccionar antes de la misma.
—¿Cuáles son las claves para crear empresas adaptables, flexibles y con capacidad para soportar entornos inciertos?
Muchas de esas claves son organizativas. La primera, dada la incertidumbre que impera en el entorno, es que la estrategia es un proceso permanente, vivo. No tanto porque se deben tomar decisiones de forma permanente sino, más bien porque tienes que estar preparado a que un cambio en el entorno te obligue a dar un cambio a timón, y debes estar preparado.
Y esa visión de la estrategia, como proceso permanente, debe estar viva en toda la organización. Decía que un CEO no puede estar en una torre de marfil, y la razón crítica es que la innovación y el aprendizaje constante debe estar en la propia cultura de la organización.
GxG: el conocimiento se Genera y se Generaliza
Dave Ulrich definió una fórmula muy clara en este aspecto:
G x G.
Si una compañía quiere aprender e innovar debe Generar conocimiento; pero también Generalizar dicho conocimiento; si falla una de las Gs no se produce el aprendizaje y la innovación.
Tiene que existir, por tanto, un constante flujo de información y análisis de arriba-abajo en la organización. También es importante la heterogeneidad de los equipos directivos y los consejos de administración: diversas procedencias, género o experiencias. La diversidad genera que una misma situación sea percibida de diferentes formas, y esto siempre enriquece el análisis y ayuda a tomar mejores decisiones.
Por ello, las estructuras jerárquicas, rígidas, de bloques funcionales desconectados han pasado a la historia.
Hoy las organizaciones deben ser menos jerárquicas, más planas y orientadas a procesos. Que faciliten la interconexión de todas las áreas.
Otro aspecto a considerar es que, evidentemente, en toda institución existen personas clave, pero todos los componentes de la misma se deben considerar importantes. Deben estar motivados y sentir que los éxitos son también suyos. Si bien las personas claves producen ventajas competitivas, las demás pueden hacer perderlas en cierto grado.
Por último, una empresa necesita a un buen líder. Un líder con carisma que, con el ejemplo, dirija, motive, comprenda, soporte, coordine e impulse a la organización. Saque lo mejor de cada persona. Haga que todos vayan con determinación hacia la consecución de la visión y los objetivos que la estrategia planea.
Para crear empresas adaptables, flexibles y con capacidad para soportar entornos inciertos, las claves están más en la organización y el líder que en la estrategia, pues esta será consecuencia de las otras dos.
Sin buenas personas, en lo personal y en lo profesional, no hay estrategia buena
—¿Se puede hacer una gestión estratégica adecuada sin empresas más humanas, más empáticas y donde se fomente la pasión y la motivación?
Claramente no. En los aspectos estratégicos hay temas de forma (cómo decido y que influye en ese proceso) y de fondo (sobre qué decido). Cada vez más los aspectos de forma son más importantes y los temas que plantea esta pregunta lo son.
Entre una compañía con muy buen equipo, personas excelentes —en lo profesional y en lo humano—, empáticas, motivadas y apasionadas, pero con una mala estrategia; versus otra compañía a la inversa, con muy buena estrategia y mal equipo, personas no excelentes ni profesional ni humanamente; sin empatía, motivación y pasión. Entre una y otra, es obvio que la primera superará a la segunda siempre.
Yo dedico “Gestionar Estratégicamente” a las personas excelentes en lo profesional y en lo humano. A ellas dedico el primer párrafo de los agradecimientos, el cual acaba literalmente diciendo:
“Porque esas personas son las que hacen buenas a las organizaciones, incluso más que su estrategia”. Es obvio que, sin buenas personas, sin pasión y sin motivación ninguna compañía alcanzará grandes metas; por muchos recursos que tenga una empresa, sin personas empáticas, sin pasión y sin ponerse grandes retos, jamás alcanzará la excelencia.
—¿Cuáles son los errores más relevantes en la gestión estratégica?
Uno está ligado directamente a la estrategia. Se trata de no tener la noción de que es un proceso permanente, que debemos estar en alerta constante. Que en cualquier momento se puede perder la ventaja competitiva, que ésta no es eterna.
Esto puede agravarse terriblemente cuando se le suma el creerse superior. Esto es algo así como una miopía estratégica que tiene como consecuencia no ver nuevas estrategias o modelos de negocio que te van a dejar obsoleto. Y lo harán aunque hoy tengas incluso una posición dominante en el mercado. Como les pasó a Kodak, Blockbuster o Nokia, por poner algunos muy conocidos ejemplos.
Otro error va ligado a la organización. Cuando ‘los de arriba’ se desconectan del resto. Cuando no se fomenta una cultura de innovación y aprendizaje continuo. Cuando persisten estructuras jerárquicas, rígidas, con áreas desconectadas. En lugar de ser organizaciones menos jerárquicas, más planas y orientadas a procesos, en las que todo el mundo está motivado y trabaja en equipo.
Y un tercer error es el que explicaba antes respecto al papel de un mal líder. Porque puede hundir a una buena estrategia y a una organización que se adaptaba perfectamente a dicha estrategia.
Todos conocemos casos. Un mal líder se suele rodear de colaboradores poco brillantes y hará que las personas extraordinarias abandonen la compañía.
—Uno de los grandes desafíos de España es lograr un mayor crecimiento empresarial, que las empresas tengan un mayor músculo, creen más valor y bombeen riqueza. Bajo tu extensa experiencia, ¿qué falla para lograr que una empresa de 10 empleados pase a tener 100 y a ser global?
Un primer fundamento es la buena formación empresarial del CEO de esa compañía de 10 empleados. La formación le ayudará a realizar una mejor estrategia para atraer a mejores personas a su proyecto.
Relacionado con el perfil del líder está su talante y sus valores. Es imprescindible que le motive crear valor y a partir de ahí crear riqueza. Y no a la inversa, tratar de ganar dinero a cualquier precio. El tener valores y responsabilidad social es esencial, de lo otro nos sobra, lamentablemente.
También es importante tener un entorno regulatorio y financiero que soporte a este tipo de empresas. Prestarles el apoyo necesario para crecer cuando tienen buenos proyectos. En ocasiones las instituciones gubernamentales y la banca no acaban de ser la palanca que necesitan estas compañías para transformarse.
No puede haber crecimiento empresarial sin cultura emprendedora en el país
Igualmente, es importante la falta de cultura emprendedora de nuestro país. Muchas personas prefieren la seguridad de un sueldo a emprender. También parece que está aceptado que ser empresario es ser un explotador y no un creador de riqueza y puestos de trabajo.
Relacionado con esta cultura emprendedora, está el conservadurismo de algunos pequeños empresarios. Muchos no tienen la ambición de crear y liderar un proyecto que les catapulte de los 10 a los 100 empleados y a ser globales.
Michael Porter fue, es y seguirá siendo una gran referencia en el management
—¿Qué consideras nos ha aportado Michael Portel al managament tal y como lo conocemos hoy?
Bastantes han dado a Michael Porter por muerto en cuanto a aportaciones al management. Yo opino lo contrario, y en el libro lo intento demostrar.
Creo que los diferentes análisis, y las decisiones ligadas a ellos, que aportó o divulgó (porque a veces no eran suyos), Porter siguen siendo muy válidos hoy en día, aunque estemos en otro entorno.
Para mí las aportaciones de Michael Porter son como una estructura sobre la cual se modela una escultura. O como un esqueleto, o parte de él, sobre el que se pone el resto de elementos para tener un cuerpo.
El entorno ha cambiado mucho, pero la base de sus reflexiones, análisis y decisiones nos siguen sirviendo. Con otra interpretación, con otras velocidades, con otras interconexiones, con otro tipo de entorno, pero nos sirven.
Como nos sirven la base del conocimiento de management que aportaron otros grandes autores como Ansoff, Abell, Omahe, Mintzberg, Prahalad y otros muchos de hace años. Para mí, esas aportaciones, como las que vinieron posteriormente, son aditivas, no se excluyen. Gracias a ellos se fue construyendo ese esqueleto que sigue siendo útil. Lo que ha variado y mucho es lo que se hace a partir de ese esqueleto, y cómo se hace para construir el resto del cuerpo.
Al pequeño empresario: si no tienes una estrategia, ¡desaparecerás!
—¿Qué le dirías a ese directivo o dueño de una pequeña empresa que dice que eso de la Estrategia es cosa de los grandes?
Que si no tiene estrategia su pequeña empresa desaparecerá y pronto. Si no tiene estrategia no tiene rumbo, no sabe dónde va, no sabe en qué es mejor que sus competidores. No sabe quiénes son sus clientes, ni cuáles son sus capacidades fundamentales.
Y es que la estrategia es la responsable de aportar dirección a una compañía, aunque tenga un empleado. La estrategia permite definir los aspectos fundamentales para crear valor. Y sin rumbo, sin conocer dichas variables claves, se va a la deriva.
Pero no nos olvidemos, tener estrategia es un mínimo. No asegura el éxito, pues esa dirección, esa estrategia, además debe ser correcta, tiene que aportar a la compañía una ventaja competitiva sostenible.
Si a veces teniéndola no es suficiente, imagina si ni siquiera la tienes… la empresa no puede durar mucho. Lo que sucede es que ese pequeño empresario que dice que la estrategia es cosa de los grandes, sí que tiene estrategia. Si no la tuviera, no tendría clientes, y no estaría vivo su negocio. Tiene estrategia, pero es implícita, no explícita. Sabe dónde va, qué hace mejor y diferente, a quién vende y por qué.
Lo que le puede suceder, sino hace explícita esa estrategia y no piensa en ella, es que puede volverse obsoleta rápidamente sin darse ni cuenta. Ser consciente de tu estrategia es vital, para anticiparte a potenciales cambios, y da igual el tamaño de tu empresa.
El camino tortuoso de ejecutar la estrategia
—El camino de la Estrategia a la ejecución de esta, a veces, es tortuoso. ¿Qué falla en este proceso y qué recomendaciones nos podrías hacer?
Cierto, en ocasiones una muy buena formulación de estrategia se diluye y muere por una mala implementación.
Lo primero, es importante tener en cuenta este mismo hecho desde el principio. Si pensamos en el triángulo esencial entre estrategia-estructura-liderazgo, los dos últimos pertenecen a la implementación, mientras solo el primero está en la formulación.
Casi siempre la implementación de la estrategia falla porque la estructura no se adapta a ella o porque el líder no sabe implementarla correctamente.
Por ello es muy recomendable ya en el proceso de análisis y decisión estratégica tener muy en cuenta los temas organizativos y de liderazgo.
Prestar mucha atención sobre si la organización puede adaptarse a la estrategia que se está decidiendo. Si va a tener las personas, la estructura, los procesos, las capacidades para llevarla adelante. Sobre todo si es una nueva estrategia, pues por definición va a necesitar un cambio en la organización para adaptarse a ella.
Como decía Mintzberg, la estrategia y la estructura son como dos piernas, cuando una da un paso la otra le debe seguir.
Ligado a esto, también debe plantearse si su líder será capaz de llevar a la práctica esa nueva estrategia. Hay líderes capaces de llevar a cabo un tipo de estrategias, pero no otras. Este último punto es mucho más delicado porque el propio líder normalmente va a estar implicado en el proceso de decisión estratégica y será difícil que se auto-excluya si el entorno fuerza a un cambio radical de estrategia. En estos casos, es importante tener sólidos consejos de administración (en las empresas de mayor tamaño).
—Tu libro es un auténtico manual, con muchos casos y análisis realmente útiles. Si tuvieras que elegir un caso que te gusta especialmente, una empresa que consideres que ha hecho algo extraordinario en el campo de la estrategia, ¿Cuál sería?
Las grandes compañías que revolucionaron alguno de los aspectos de la estrategia son ya muy conocidas. Por eso, déjame escoger un caso mucho menos conocido por ser más local. Me gusta especialmente el caso de los Añaños (Grupo AJE), que se describe en el capítulo XII. Me atrae porque demuestra que, desde casi cero, sin muchos recursos, en un momento económico y socialmente muy difícil, en una pequeña ciudad de la sierra del Perú, se puede crear una compañía de un buen tamaño e internacionalizada.
Su caso expone claramente cómo con una gran atención a lo que sucede en el entorno —mercado, sector, economía, sociedad—. Una capacidad impresionante de adaptación y reacción. Una buena dosis de inteligencia. Un equipo directivo unido y motivado. Mucha capacidad de trabajo, visión de futuro, incluyendo el nunca atacar a las firmas que dominan el sector y/o tiene muchas más capacidades en ese momento. Con todo eso, y una gran dosis de humildad, se pasa de muy poco a mucho, en un relativamente corto periodo de tiempo. Le veo muchas enseñanzas en su ejemplo. Lecciones muy útiles, porque parten de casi nada y con muy poco, en un momento muy difícil. Y es un ejemplo extrapolable a muchas personas, empresas y situaciones.
