Si un amigo publica un libro, me emociona. Si además, es un sabio, como me demuestra cada día, aprendo. Si, además, nos acompaña en esta familia de mentes inquietas que es Sintetia, me siento orgulloso. Y si todo esto lo puedo degustar con café, lanzarle unas preguntas y constatar todas estas capacidades, matices y compartirlos, me hace feliz. Valores profundos, humildad arraigada, el esfuerzo y la vena creativa la lleva en su ADN, trabaja duro para aprender y con ello vivir de forma más apasionada. Quiere sumar, cuida de sus amigos y siempre escucha. Éste es Xavier Marcet, un hombre que lucha contra la mediocridad que —queramos o no— todos llevamos dentro. Su libro, Esquivar la Mediocridad, es todo un alegato a romper moldes, a cuidar a las personas, a domar el ego y construir una sociedad mejor. No dejarás de aprender en cada página. Tomarás muchas notas y te hará crecer.
:: Xavier, ¿Por qué este libro ahora? ¿Estamos en momentos de urgente mediocridad?
Esquivar la mediocridad es una aspiración que me persigue. Noto que no es lo mismo trabajar con personas y proyectos auténticos. Trabajar con alguien que te inspira no tiene precio. Hacerlo con quien nos vulgariza tiene un precio que no me interesa. A veces una pyme te inspira más que una gran empresa, a veces es al revés, depende de las personas. Esquivar la Mediocridad es una forma de estar alerta porqué a menudo la mediocridad es más rápida que nosotros. Puedes caer en la mediocridad, pero no instalarte en ella. Hay que levantarnos y esquivarla, una vez más. Procurar escoger bien a las personas, a los clientes, a los jefes, a los compañeros, a los maestros, ayuda —y mucho— a esquivar la mediocridad. En general, la mediocridad es fruta de la falta de autoexigencia y de autenticidad.
:: Dame 3 titulares que definan la mediocridad en las empresas, en las personas y en la sociedad…
- Las empresas mediocres: aquellas para las que el futuro es pura inercia del pasado.
- Las personas mediocres: aquellas afiliadas al paripé o cuando hacen de la queja su modo de ser.
- Y las sociedades son mediocres cuando son estructuralmente corruptas, cuando parece que los deshonestos ganan la partida.
:: Autenticidad frente a la tontería, el postureo. ¿Cómo reconoces a una organización auténtica?
He tenido y tengo el inmenso placer de trabajar con muchas de ellas. Empresas donde el gap entre lo que se dice y lo que se hace es razonablemente pequeño, organizaciones donde los valores no son un mural en la pared sino un criterio de decisión, líderes que ceden el paso y sirven desde una discreción inteligente.
La autenticidad se lleva en la cultura, lo que hacemos cuando nadie nos ve. Lo que aprendemos sin que nadie nos enseñe. Las pautas ocultas que determinan la cotidianidad. Todo ello hace a algunas empresas excelentes y otras un pozo de mediocridad. Las culturas son la barrera oculta a la mayoría de transformaciones. Justo ahora estamos empezando a prestar mucha atención y a tener herramientas para transformar las culturas. Ante determinadas propuestas, los anticuerpos corporativos actúan por defecto, se crean automatismos de rechazo que ni siquiera necesitan verbalizarse. Debemos aprender a modificar culturas para alcanzar transformaciones significativas. Para cambiar una cultura hay que cambiar comportamientos de las personas y sobretodo hay que modificar las agendas.
:: Los valores son una constante en tus reflexiones. La ética, aupar a las buenas personas, la confianza. Tanta tecnología ¿nos ha llevado a olvidarnos de lo verdaderamente humano en las empresas?
Necesitamos empresas renacentistas. Hay que apostar por un nuevo Renacimiento. Una era que ante la sobredosis de tecnología revindique la persona como centro del universo. En el Renacimiento el humanocentrismo respondía ante las sociedades muy teocráticas del medioevo. En la Ilustración esta centralidad era la del hombre y su razón. Hoy, debemos huir de las lógicas ciberpapanatas. El nuevo Renacimiento es que parte de la dignidad humana y va hacia la tecnología, y no al revés. Es el que entiende que la innovación está en la mirada humana y que la tecnología viene después. La empatía de las personas con las personas, el futuro concebido para todas las personas, se trata de sumar inteligencias, y no solamente para las aristocracias algorítmicas, por decirlo al modo de Noah Harari.
:: Dices, “pensar no es compilar ideas de otros, es construir criterio, discernir sobre opciones”. ¿No te duele —a mí me pasa— escuchar a supuestos líderes decir que no tienen tiempo para leer, ni para pensar, ni para escribir, que sólo trabajan?
No te fíes de los que no escriben. No sabemos si piensan. No nos fiemos de los líderes a los que les escriben. Ahora más que nunca, la inteligencia natural se plasma en papel en blanco, en esquemas de nuestros bosquejos de ideas. Los líderes que no aprenden no son respetados porque ya no pueden inspirar a sus equipos. Los líderes que no desaprenden no son respetados porqué su única propuesta es repetir el pasado. Liderar es inspirar las agendas de nuestros equipos con ideas y proyectos que tengan sentido.
:: Me gusta tu constancia en que todo tiene que acabar en la agenda, siempre me dices: “somos nuestras agendas”…
Es que lo importante está en nuestras agendas. Si hablamos todo el día de innovación pero no está en nuestra agenda, somos directivos o profesionales retóricos, en este caso no esquivamos la mediocridad. Lo que es importante para nuestra organización y para nosotros debe figurar en nuestras agendas. Si nuestros equipos no están en nuestras agendas no habrá espacio para empoderar, no habrá tiempo para aprender juntos de los fracasos. Los líderes que no ponen a sus equipos en sus agendas no multiplican, como máximo suman, y los líderes están para multiplicar, no lo olvidemos.
:: Suelo ver dos extremos: los que dicen que como no se puede predecir el futuro, no se puede planificar y lo mejor es improvisar día a día, y los que dicen que todo ha de ser planificado a 5 años vista y creer en ello como una biblia. ¿Cuál es el nuevo papel que le corresponde a la estrategia y a la planificación en esta era de la incertidumbre máxima?
Normalmente puedes planificar aquello en lo que estás seguro que tu organización podrá ir a la par de los cambios externos. Lo difícil es planificar e innovar a la vez. Ser una organización ambidiestra que explota un negocio y explora nuevos negocios a la par es un gran desafío. En cualquier caso, necesitamos más brújula que nunca, estrategia, pero podremos planificar menos que nunca. Este es el nuevo management, más estrategia y menos planificación.
:: «La innovación no está en la tecnología, está en la mirada», una vez más, hablamos de rasgos humanos (miradas, valores, interpretaciones, empatías), ¿cuándo sabes si una organización está construyendo futuro o no, si lleva en su ADN innovar o gestiona sólo por el retrovisor?
La mejor forma de saber si una organización es innovadora es mirar su cuenta de resultados y preguntar por el índice de vitalidad: qué parte de sus ingresos y beneficios corresponden a productos o servicios que hace tres años no existían y son fruto de un proceso de innovación. Dicho esto, para innovar hay que entrenar. Hay que modelar la cultura para vencer esos anticuerpos que decíamos y que se esconden en las inercias. Si no estamos entrenados, cómo afrontaremos la adaptación ante nuevos paradigmas tecnológicos, o cómo podremos sobrevivir a la disrupción. Si no entrenamos seremos Kodak, que inventó el futuro – la cámara digital – pero fue incapaz de cambiar.
:: ¿Se puede innovar sin apertura? ¿Cómo ha evolucionado y qué papel de futuro le otorgas a la innovación abierta?
La innovación abierta es la forma de innovar. Chesbrough hizo una gran aportación conceptualizándola hace quince años. Ahora es una forma normal de innovar, juntar talento interno y talento externo. Quizás lo más difícil es desplegar modelos de servicios abiertos, porqué choca con culturas de perímetros cerrados.
La apertura requiere humildad, pensar que hay talento y hay buenas opciones fuera. Los autocomplacientes, los arrogantes lo tienen peor. Están enganchados a su pasado, que por muy glorioso que haya sido no les dará las oportunidades del futuro. Están enganchados a sus egos. Una de las principales funciones de un líder es ser la alerta roja ante la arrogancia y la autocomplacencia. Y ciertamente a algunos directivos y a algunas empresas la arrogancia les supura por las costuras.
:: Estoy observando una preocupación creciente entre grandes empresas, se van oxidando y quieren construir ecosistemas de startups a su alrededor. Pero esa cultura emprendedora no es fácil de introducir en la burocracia y el día a día. ¿Alguna idea para construir cambios culturales pro-innovación, pro-transformación continua, pro-emprendimiento?
Poner a trabajar en terreno neutral directivos y emprendedores. No cualquier directivo, ni cualquier emprendedor. Gente con empatía y capacidad de aprender. (Hay que ver lo arrogantes que son algunos emprendedores que nunca consiguieron nada). Mi experiencia en este tipo de hibridación entre gran empresa y start up es que todo depende de las personas. Pues escojamos bien a las personas.
:: Muchas empresas pequeñas, que tienen la ansiedad por crecer, se preguntan constantemente el cómo lograrlo. Escalar, hasta ahora, era un conjunto de procesos siempre orientados a protocolos, normas de calidad, procesos… burocracia. ¿Crecer y perder agilidad van de la mano? ¿Hay alguna vacuna?
Crecer y mantenerse ágiles es el gran desafío de nuestras empresas, y eso que tenemos un gran ejemplo, Inditex. Hay mucha pyme de cultura burocrática que renuncian a una de las bases de su competitividad: la agilidad. La burocracia nos crece sin darnos cuenta, con la excusa de la coordinación y con una lectura de la calidad que piensa las empresas como máquinas. Las empresas son más bien ecosistemas vivos en los que hay que establecer nuevas pautas que les permitan crecer y ser ágiles tanto al explotar como al explorar. Una parte central del nuevo management está aquí. Y me temo que pasará por revisar algunas de las pautas de la cultura de la calidad, sin renunciar a ella, está claro.
:: Tus viajes constantes a Chile, Boston y otros países te permiten conocer distintos ecosistemas empresariales y sociales. ¿Qué aspectos te chocan más de frente entre ciudades como Boston y países como España, por ejemplo?
El ecosistema de Boston es peculiar. Superó bien el espejismo de la carretera 128 y supo crear el polo de bioingeniería más importante del mundo. Tiene un clúster de universidades que es el más potente del mundo y esto marca la diferencia. Es una cultura que se ha ido “siliconvalleyzando” y ahora es un ecosistema de emprendimiento espectacular. La pugna con una New York, que ha hecho las cosas bien en los últimos años, les ayudará a las dos a romper complejos ante Silicon Valley.
En España, creo que Barcelona ha consolidado un hub de emprendimiento esperanzador, en Madrid algunas grandes empresas están haciendo los deberes en innovación muy bien y hay varios núcleos dispersos como el que define la Universidad Politécnica de Valencia que son de primer nivel. Nos faltan proyectos de cierta dimensión en innovación y en emprendimiento. Chile es un ecosistema de empresas serias, culturalmente muy alejadas de la innovación pero que lidera en Latinoamérica los esfuerzos por crear un ecosistema emprendedor de verdad. Colombia es más abierta y tiene más mercado, pero Chile tiene más disciplina, y a veces, la disciplina es muy buena para la innovación y el emprendimiento.
:: Recientemente has pasado tiempo en el MIT, ¿qué se respira en un ambiente así? ¿Qué se te pasa por la cabeza, tras conocer espacios tan punteros, cuando salen datos de competitividad o de I+D en España tan desastrosos?
No vivo el MIT desde dentro pero lo admiro mucho y tengo la oportunidad de estar con gente del MIT colaborando en proyectos y visitarlo varias veces al año. Son una cultura especial. Son los padres del T-shape ( especialistas máximos y a la vez neogeneralistas). Ahora creo que aciertan cuando apuestan por la fusión de lo digital y los nuevos materiales. Ir al MIT es inspiración segura. Mirar los datos del I+D en España es un espejo de lo que nos falta. A veces creo que no somos conscientes de que el cambio 4.0 en el mundo va muy en serio, la inteligencia artificial lo cambiará todo, igual que hizo Internet.
:: Todos los años asistes al mayor evento de management del mundo y lleva el nombre de Peter Drucker. Siempre hablamos de ello en Sintetia. Pero quería charlar contigo sobre:
1.- ¿por qué te sigue inspirando Peter Drucker?
Nadie como Drucker ha fusionado la tradición humanista y el management. Esta es la razón de mi pasión por Drucker.
2.- ¿quién es, a tu juicio, el Peter Drucker del siglo XXI?
No lo sé. Drucker era sabiduría y humildad. Creo que hay profesionales como Roger Martin que apuntan maneras. Y luego hay quienes mantienen una actitud vital de humildad, a pesar de sus éxitos como autores de management, y que es muy de Drucker. Henry Chesbrough es un gran ejemplo de persona que sabe mantener la humildad.
3.- si tuvieras que resumir en algunas ideas la esencia de todo un nuevo management que se está gestando, ¿cuáles serían?
Lo digo en diez puntos sin añadir explicación:
- Más estrategia y menos planificación.
- Adaptación (explotar y explorar)
- Gestión de la complejidad desde la inteligencia artificial y el Big Data.
- Agilidad
- Centralidad del Cliente
- Gestión del talento y del no – talento
- Líderes que llenen las agendas de sentido
- La transformación cultural como sustrato del cambio.
- Comunicación, síntesis, brevedad.
- La autenticidad de las empresas con alma.
:: Por último, me gustaría hacerte unas preguntas más personales, para que nuestros lectores conozcan mejor a Xavier Marcet:
1.- ¿Qué tres libros has leído este pasado año que recomendarías?
He leído a Harari, he leído Sapiens y Homo Deus. Dos grandes catedrales intelectuales aunque no comparta su visión pesimista del futuro. He leído Overcomplicated de Samuel Arbesman sobre gestión de la complejidad y The Neogeneralist de Kenneth Mikkelsen. Y he leído Josep Pla como fondo de armario cuando estoy en Palafrugell. Pla me devuelve a mis raíces y me retorna a mi padre. Leer a Pla es disfrutar de los adjetivos y es rendir un íntimo homenaje a mi padre. Este año leeré el Quijote, mi abuelo materno en los últimos años de su vida solamente leía el Quijote, quiero entender mejor el Quijote para entender mejor a mi abuelo Juan, un hilador de Alcoi que trabajó en media Europa llevando las obras de Élisée Reclus siempre en su maleta. También tengo pendientes las memorias de mi admirado Josep Maria Bricall.
2.- ¿Sigues estudiando?
Sí, el día que no estudie es que he dimitido. Voy a Berkeley todas las veces que puedo e intento aprender mucho de las visitas al MIT. Los MOOC me parecen una magnifica opción de estudiar. Leo con sistemática y tengo alumnos muy buenos, ellos son la garantía de que no puedes bajar la guardia. Estudiar siempre, aprender es vivir.
3.- ¿Qué valores son imprescindibles para ti?
La humildad. Detesto la arrogancia, la autocomplacencia, la displicencia. Hay una humildad natural que parte del respeto hacia las personas. No soporto la falta de respeto a las personas venga de donde venga. Me gustan la gente de egos con perímetros contenidos. La humildad es además fundamental para innovar y es un buen punto de partida para las estrategias empresariales. Humildad, tolerancia, honestidad, serían un buen trío de valores para mí.
4.- ¿Cómo es un proyecto típico que define al Xavier profesional como CEO de Lead to Change?
Aprender con mis equipos, gente muy joven, llena de talento. Tener clientes que nos exijan por su inteligencia y nos fuercen a esquivar la mediocridad. Practicar la consultoría inversa, aportar todo lo que podamos a nuestros clientes, pero a la vez aprender mucho de ellos.
5.- ¿Cuáles son vuestros retos a medio plazo en Lead to Change?
Reinventar la consultoría gracias a la inteligencia artificial. En pocos años el actual modelo de consultoría estará agotado. Es una gran oportunidad de desaprender y volver a crear valor desde otras bases. Es decir, a medio plazo nos toca aplicarnos el cuento!!!!
