Emprendedor, consultor, profesor, analista, filósofo, comunicador y dispuesto a sumar y a participar. Ése es Xavier Marcet. Emprendedor porque es fundador y consejero delegado de LTCproject. Consultor porque LCTproject es una empresa de consultoría estratégica con sede en Barcelona, Boston y Santiago de Chile. Su principal actividad se centra en ayudar a las empresas e instituciones a definir modelos de innovación y afrontar sus retos estratégicos. Ha sido uno de los introductores en España del concepto de Innovación Abierta y de Emprendeduría Corporativa desarrollados por el profesor Chesbrough, así como de las políticas públicas sobre gestión de talento.

Profesor porque imparte formación en la Universitat Pompeu Fabra, así como en diversos masters y escuelas de negocio en las áreas de innovación, estrategia y comunicación corporativa. Analista, porque le saca punta a la compleja realidad económica y empresarial en la que está inmersa el mundo. Filósofo y comunicador porque su blog es una auténtica referencia para saborear con gusto ideas frescas, concisas y listas para hacernos pensar. Y dispuesto a sumar, porque no ha dudado ni un segundo en participar en Sintetia, colaborar y aportar ideas para transformar la forma en la que hacemos las cosas. Hoy nos hablará de muchas ideas que están en su libro “Cosas que Aprendemos Después” de Plataforma Editorial.

:: El Management se tiende a asociar con contabilidad, finanzas y marketing, también con liderazgo y unas cuantas cosas más. En cambio, cada vez más académicos y expertos consideran que el Management es algo integral, complejo y que requiere disciplina y formación. ¿Se debería de prestar una mayor atención educativa hacia el Management?

Seguramente lo más interesante sería introducir, en lo posible, el learning by doing en los planes de estudio, más allá del método del caso, que no está mal pero que requiere innovarse. En general, todo el management ha estado muy alejado de la innovación. En el momento en el que nos salimos de la planificación y la dirección por objetivos clásica parece que nos perdemos. Hemos descubierto que el management es manejar la intersección.

:: La palabra estrella es “liderazgo”, está en todos los libros, artículos, manuales…pero dos cuestiones:

1.- ¿Para ti cuáles son las claves del liderazgo?

La capacidad de servir a los demás de modo que estos sigan al líder hacia algo que valga la pena en términos corporativos y sociales. El liderazgo es una lógica de servicio.

2.- ¿Y cuáles son las diferencias entre management y liderazgo?

El liderazgo es un imán bien orientado y el management es una palanca. Claro que puede haber palancas imantadas.

:: Ahora nos leen empresarios que han visto caer su demanda, que parece están sin alternativas pero que aún consideran que tienen futuro, ¿cómo reflotar nuevas estrategias en empresas que se consideraban “consolidadas” pero que ahora están en la cuerda floja?

Descubriendo en lo que hacemos lo que sabemos. La salida está en nosotros, en cómo leemos los clientes, en cómo leemos los cambios en general y cómo respondemos a ellos desde lo que hemos aprendido. Pero no es fácil, arriesgar requiere coraje.

:: “Pon un benchmarking en tu vida empresarial”, ésta parece ser una máxima fundamental para muchos profesionales. ¿Es tan importante el benchmarking? ¿abusamos del mimetismo?

El benchmarking desvirtuado es culpable de muchos desaguisados, como el de querer construir un Silicon Valley en cada esquina. Primero hay que pensar y después compararnos con los mejores, hacerlo al revés nos limita y nos aleja de lo realmente importante ¿quién va hacerlo?

:: Ambos somos abiertamente seguidores de Gary Hamel, ¿qué crees aporta su visión del Management que lo hace tan singular?

Creo que Hamel es, de un modo tan distinto, alguien tan inspirador como lo fue Drucker. Cada libro suyo es una puerta abierta a pensarnos. Creo que el The Future of Management es un libro que marca una época del management, sin duda. 

:: Emprender, ese gran reto, una palabra también estrella… 

1.- ¿Crees más en la cantidad que en la calidad de empresas?

No, la gracia está en juntar talento y dimensión y conseguir que la dimensión no mate o no adormezca al talento. Pocos lo consiguen.

2.- Emprender tiene más aristas que ir al notario y lanzar una idea, ¿cuáles son los retos para emprender con éxito y que no nos suelen contar?

Superar el miedo. Emprender es ser uno mismo en un camino por escribir. Superar el miedo y construir un buen equipo, ser humilde para aceptar lo que otros hacen mejor y darles la iniciativa. No quejarnos. Y saber ser un killer del área. Hay momentos en que hay que vender y si no se vende no hay emprendimiento que valga.

:: Como profesor, pero además con tu amplia formación en universidades de prestigio mundial, ¿cómo evalúas a la universidad española, es una buena fábrica de personas con talento que tienen “hambre” por cambiar el mundo?

En España la universidad ha servido para engrasar el ascensor social y para fijar talento fuera de las metrópolis, pero no ha alcanzado el reto de la excelencia (que sí han alcanzado las escuelas de negocio). La gobernanza actual convierte a la universidad en una especie de corporativismo ilustrado. Creo que habrá universidades que romperán sus inercias y conseguirán jugar un papel en la gran recomposición del sistema universitario mundial. La mayoría tendrán aires de grandeza pero presentarán créditos locales, incluso provincianos. La universidad actual es demasiado estática, en algunos casos parece que enmohece el talento, es insano tener una institución dónde el talento no circula. La universidad debe innovar sobre sí misma si no quiere perder grandes oportunidades.

:: Existe siempre un debate recurrente para potenciar los resultados de la I+D y la innovación en España y es la colaboración Universidad-Empresa, a este respecto:

1.- ¿Cuál sería una relación Universidad-Empresa deseable?

Hay que pasar del tech transfer clásico a la capacidad de establecer proyectos que superen la memez de que unos solamente tienen conocimiento y otros solamente capacidad de negocio. El fin de la linealidad I+D + i que es muy evidente, debe hacer replantear completamente las relaciones universidad – empresa. No nos podemos permitir que no se redefina radicalmente.

2.- ¿De quién es el fallo, de los profesores, las empresas, los incentivos…?

Entre todos la mataron y ella sola se murió. No solamente de profesores que perdieron el pulso exterior, también de muchas empresas que no saben lo que quieren. El fallo es no entender que para crear valor actualmente se necesita investigación de calidad y procesos de innovación de calidad y alguien (seguramente un nuevo perfil) que permita construir nuevos proyectos en base a ambos. Que las políticas públicas continúen actuando como si el I+D+i fuera religión es inaceptable, es tirar el poco dinero que tenemos para todo eso.

3.- ¿Conoces alguna experiencia interesante en la que reflejarse?

Sin duda, la de Tech & Businees Innovation de la Politécnica de Valencia (TBI), la de ISIS Innovation en Oxford, la del Venture Lab de David Lerner en la Universidad de Columbia y entre las muchas del MIT o la del Deshpande Center dirigido por Leon Sandler.

:: Hablamos mucho de gasto en I+D, y recalco lo del gasto, en cambio, esta es una preocupación muy macroeconómica, porque a nivel de empresa la obsesión es otra, la productividad de la I+D. Dos cuestiones: 

1.- ¿Dónde está la frontera entre la I+D y la innovación?

La innovación, a medio y largo plazo es lo que da sentido al I+D. El problema es que hoy hay mucha innovación que no sigue una linealidad definida en una misma empresa o centro de investigación. La innovación es valor, la I+D es propuesta.

2.- ¿Qué hace que unas compañías sean dinámicamente más innovadoras que otras, los presupuestos?

Para nada es solamente el presupuesto. Las personas y sus ortodoxias son determinantes. Hay empresas que no enferman de éxito y son capaces de mantener la humildad y repensarse. A otras las nubla la soberbia. Además está la capacidad de sistematizar la innovación y el saber combinar creatividad y disciplina.

:: ¿Talento es igual a formación?

No, talento es igual a resultados. La gente de talento son los que aportan por encima de la media y lo demuestran sostenidamente con sus resultados.

:: Me encanta tu idea de “Pacto Nacional contra la Mediocridad” que explicas en tu libro, lo propusiste hace cuatro años, ¿cómo lo actualizarías tras un periodo de mayor incertidumbre y complejidad?

La esencia sería la misma: apostar radicalmente por la meritocracia, empezando por nuestras decisiones, incorporando gente a nuestros equipos que sean mejores que nosotros, buscando crear espirales de talento en nuestras organizaciones. Es cierto que talento atrae talento y mediocridad atrae mediocridad. Salir de la espiral de la mediocridad es difícil pero se cae en ella con facilidad.

:: Personas con grandes dotes de pasión, creatividad, que interactúan, que conectan a la empresa con el exterior, que absorben ideas, que polinizan la innovación. Parece que tener a este tipo de personas en una organización es el activo principal. Pero, la pasión, la creatividad, la motivación intrínseca no se pueden comprar, entonces ¿cómo se crea ese activo?

Hay que pregonar que hay que ir motivados de casa y que la labor de los jefes sea básicamente no desmotivar y ayudar a la gente a desplegarse alineadamente con la empresa. Motivarse es una responsabilidad individual, no desmotivar es una responsabilidad corporativa.

:: En tu libro te haces una pregunta que abordabas en un post de 2008, ¿por qué es importante la innovación en la administración pública? Respecto a esta pregunta déjame que la parta en 3 vinculadas:

1.- ¿Se habla demasiado de recortes y poco de organización? ¿Hay vida más allá de los recortes?

Se habla muy poco de resultados. Los indicadores de impacto son clave en gestión, y la gestión pública no es una excepción. Si queremos hacer más con menos, hay que innovar seriamente en la función pública, de otro modo, si se hace igual, con menos se obtiene menos.

2.- ¿Por qué tienen tan mala los funcionarios, en su mayoría gente muy cualificada que ha pasado por complejos sistemas de selección y que tienen acumulada una gran experiencia? ¿Es un tema de incentivos? ¿la administración pública mata la iniciativa y la pasión? ¿cómo se puede recuperar?

Tienen mala fama porque algunos pocos hacen mucho para ganársela a pulso y lo pagan la mayoría. Es un tema de obsolescencia del sistema. Falta tensión para obtener resultados, el sistema de presiones e incentivos es poco serio y muy antiguo. No se deja espacio a una meritocracia de verdad. La suma de seguridades, inercias y ortodoxias se impone a los que ponen todo, que los hay y muchos.

3.- ¿Un “vicio” de la administración es preocuparse más por las infraestructuras que por las personas?

Eso de que da igual quién haga las cosas es un gran error. Quién hace las cosas es básico, prioritario, y por eso, invertir 10 millones en un edificio y no poder contratar alguien que realmente le de sentido, aunque cobre más si el mercado le paga más, es la gran contradicción. La falta de talento nos cuesta muy cara.

:: Cito una frase de tu libro: “un país serio tiene un problema cuando la gente preparada no opta a la política”. ¿Por qué esto es así? ¿cómo empezar a transformar esta realidad?

Empeñarnos tanto en que todos los políticos son ineptos y corruptos nos lleva a deteriorar la democracia. En general, los políticos son un reflejo de la sociedad que los elije y los permite. La política está mal pagada, tiene horarios infinitos para muchos y una presión mediática no siempre desarrollada desde la mayor ética profesional. Está claro que hay políticos detestables, pero hay muchos otros que todavía se mueven por una lógica de servicio y que saben sortear dignamente las vanidades del poder. Necesitamos políticos de talla, sin ellos, no saldremos bien parados de este coyuntura.

:: Eres un profesional que le otorgas un papel muy destacado a la comunicación. Y a este respecto: 

1.- ¿Por qué comunicamos tan mal en España, es un problema educativo?

Enseñarnos a que comunicar es esforzarnos para que nuestros interlocutores puedan reproducir el esquema de lo que queremos decirles es importante, aprender a comunicar eficazmente nos ayuda en nuestra vida profesional y personal. Hablando sabemos lo que pensamos, o simplemente, si somos capaces de pensar.

2.- A igualdad de capacidades entre dos candidatos, ¿contratarías a quien de los dos escribiera mejor? ¿Por qué?

La gente que escribe me transmite más confianza que la gente que le escriben. Si escriben sé que piensan y lo que piensan. Escribir es construir.

3.- En una crisis, empresarial o institucional, ¿lo primero es una buena comunicación?

Lo primero es actuar sabiendo incluir la comunicación en nuestra actuación.

:: Y para finalizar te pedimos que completes algunas frases:

1. Mi mayor fracaso… cuando un cliente percibe uno de mis propuestas como algo teórico y lo archiva en un cajón. Lo vivimos como un fracaso.
2. Lo que aprendí tras ese fracaso…que generar valor a gente inteligente es muy complicado y hay que esforzarse mucho para conseguirlo, y aprender cada día.
3. El éxito para mí…encontrar el modo de aportar valor e intercambiar miradas agradecidas.
4. Un autor de referencia que siempre me acompaña… Drucker, soy muy druckeriano.
5. Para organizarte bien y ser productivo hago…aprovechar los recovecos de la agenda.
6. Mi propósito en la vida…contribuir a dejar las cosas un poco mejor, orientar las cosas a futuro.
7. Me preocupa…que la política esté tan despoblada de talento, que entre todos conseguimos que pocos con talento se dediquen a la política.
8. Un blog…Sintetia (jajajaja) en serio, admiro vuestro trabajo.
9. Una iniciativa que me ha sorprendido en España…Yuzz, la iniciativa que desde la Fundación Banesto ha impulsado Francesc Fajula, la he vivido como algo auténtico.
10. Un lugar para recuperar mi paz interior…Sant Llorenç del Munt, un lugar maravilloso dónde voy a andar todos los domingos que estoy en casa y rindo íntimo homenaje a mi padre y a mi abuelo que me enseñaron a leer la montaña y a leerme en la montaña.