Hablo muchas veces con empresarios y parece haber una cosa común a todos: nadie se pone de acuerdo sobre a quién beneficia la innovación. Lo primero que uno ve es que el concepto de innovación es tan amplio, para ellos, que va desde la mera creatividad hasta la innovación disruptiva, sin terminar de fijar el concepto según criterios lógicos y comunes. Los mercados parecen considerar la innovación casi como una especie de cajón de sastre donde entra todo lo que tenga que ver con lo nuevo, distinto o, también, innovador. Así es imposible establecer criterios claros sobre las características de la innovación y los agentes que participan en ella y el modo de hacerlo.

Puesto que éste artículo no pretende fijar el concepto de innovación, sino mostrar, o al menos dar una opinión, qué actores participan en la innovación y, sobre todo, cómo les afecta la misma, voy a utilizar como definición la recogida en el Manual de Oslo, que define la innovación como, “la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.”

Da la sensación de que este tipo de definiciones tienen un enfoque puramente empresarial. Sin embargo, es necesario analizar, independientemente del tipo de definición, cómo se desarrolla ésta en el mercado. Para ello puede ser interesante colocar dicha definición en una herramienta de análisis como puede ser el Lienzo de Análisis de Modelos de Negocio. Así, si distribuimos la definición del Manual de Oslo según dónde impacta en un modelo de negocio tendremos algo parecido a esto.

Vemos que el Manual de Oslo habla de 4 tipos de innovación: de producto o servicio, de comercialización, de procesos o de método organizativo. Como se puede observar, cada uno de estos tipos de innovación ataca a una parte distinta del modelo de negocio o a todo el mismo de manera global, como el de método organizativo. En todos los casos tiene un impacto, o lo debería tener, en varios actores al mismo tiempo. Veamos uno por uno.

Innovación de producto o servicio

En este tipo de innovación el impacto sobre el cliente es clave. El objetivo fundamental y más evidente es la mejora en la respuesta a las necesidades del cliente a través de una solución directa a esas necesidades. Tratamos de conseguir un retorno inmediato por parte del cliente en forma de ventas, y la innovación va muy enfocada al mercado. Hay que tener en cuenta, por supuesto, que la creación de un nuevo producto o servicio requiere de cambios en las formas de gestión interna y de nuestros procesos. Éstos no necesariamente han de ser modelos innovadores, pero sí han de permitir una solución distinta, una propuesta de valor distinta a las que puedan existir en el mercado.

Desde mi punto de vista es complicado, de todos modos, que surjan productos o servicios nuevos si no hay un enfoque innovador en los procesos o en el modelo organizativo (modelo de negocio). Por ejemplo, ¿hasta qué punto hay innovación en los procesos y el modelo de negocio del Circo del Sol? El producto se puede decir que es innovador, ¿pero lo son sus procesos y modelo de negocio? Desde mi punto de vista sí, porque aunque no utilice elementos nuevos (nuevos aparatos, nuevas tecnologías, incluso nuevas ideas), sí existe una reorganización de lo ya existente de un modo distinto, generando un modelo de negocio nuevo y único hasta entonces. Pasa lo mismo con iTunes, de Apple, que no utiliza elementos tecnológicamente nuevos pero que es capaz de crear un nuevo producto y un nuevo mercado.

En el caso de la innovación de producto, por tanto, vemos un primer beneficiado en el cliente, pero un segundo beneficiado directo en la empresa, que consigue un mejor posicionamiento (en teoría) en el mercado y una ventaja competitiva respecto a la competencia.

Innovación de procesos

Lo dicho hasta ahora parece bastante obvio. Una innovación de producto busca un beneficio directo del cliente, y al mismo tiempo de la empresa que consigue una posición más sólida en el mercado. Sin embargo, esto no parece tan evidente en la innovación de procesos. ¿Quién se beneficia de este tipo de innovación?

Para empezar sería interesante dividir este tipo de procesos en dos grandes grupos: procesos internos y procesos externos. En el primer caso estamos hablando de los procesos de fabricación, de aquellos procesos de gestión interna que tienen como resultado el producto. ¿Por qué queremos innovar en este tipo de procesos? Básicamente, y simplificando mucho, porque queremos ser más eficientes (tiempo, costes, recursos) o porque queremos conseguir un resultado distinto (nuevo producto o servicio). Aparentemente el primero objetivo (eficiencia) tendría como beneficiaria la empresa, mientras que el segundo (nuevo producto) tendría al cliente. Sin embargo es interesante reflexionar un momento sobre ello.

Si buscamos una mayor eficiencia en nuestros procesos internos conseguiremos una de estas dos cosas: i) o hacemos los productos en menos tiempo o ii) a costes más bajos, y en ambos casos ese beneficio lo tendríamos que repercutir en el cliente, puesto que eso nos va a hacer más competitivos en el mercado y nos va a dar una posición dominante en el mismo. En el caso del buscar un nuevo producto conseguiremos o productos y servicios distintos y únicos o de una mayor calidad, y en este caso también la empresa, además del cliente, se ve beneficiada por el posicionamiento que consigue en el mercado.

Cuando, por otro lado, nos centramos en los procesos externos hablamos fundamentalmente de aquellos que tratan de hacer más eficaces nuestras relaciones con los clientes, desde el proceso de distribución hasta el servicio postventa o el modelo de relación directa con el cliente. En todos estos casos, hay un primer impacto en el cliente, mejorando nuestra relación directa con él y la forma en que somos capaces de hacerle llegar el producto y servicio. Una de las razones de que Zara esté en la posición que está es su eficiencia a la hora de la fabricación y distribución. Todo el proceso logístico es brillante, lo que le permite cambiar casi cada semana el inventario de las tiendas. De este modo hay un estudio que mostró que en una tienda de ropa normal un cliente asiduo entra a lo largo del año una media de 2 veces, mientras que en una tienda de Zara entra 14, generando 14 oportunidades de venta. El producto que vende Zara no es la ropa, son las tiendas.

Tenemos en este caso también un doble impacto, empresa y clientes, como beneficiarios directos del proceso de innovación, no importa que una primera impresión diga que los procesos internos tienen un beneficiario, que es la empresa, y no el cliente. Lamentablemente en este caso hay que meter más variables. Así por ejemplo es necesaria una visión estratégica para tomar decisiones en cuanto a cómo puede afectar a nuestros clientes determinadas innovaciones en procesos. ¿Repercutimos la mejora en costes en nuestros clientes luchando por mejorar nuestra cuota de mercado o la repercutimos en la cuenta de resultados esperando una mejora de la rentabilidad por unidad de venta? Vemos que demasiadas veces se toma la segunda decisión no llegando a repercutirse el impacto positivo en costes en los clientes, lo que para mí es un error, pues los procesos de innovación han de enfocarse siempre con ese doble impacto, empresa-cliente.

Innovación en el método de comercialización

Innovar en el proceso de venta supone de entrada innovar en la fase en la que empresa y mercado están más en contacto. Mejorar las relaciones entre los dos actores implica mejorar canales de comunicación, tipos de mensajes, modelos de relación o procesos de venta. Este tipo de innovación ha de llevar consigo una mejora en la calidad de la información que se traslada al cliente y en la calidad de la relación empresa-cliente. Innovar en el marketing, fundamentalmente en la parte de promoción, no puede suponer mejores formas de generar demanda artificial, sino mejores formas de comunicar una buena solución a una necesidad detectada. Soy consciente que estoy introduciendo un matiz ético a la reflexión, pero creo que es necesario que en la gestión y en los procesos de innovación ese matiz ético sea parte importante del proceso.

Christian Felber, en su libro La economía del bien común, obra sorprendente, para lo bueno y para lo malo, pero de necesaria lectura, aunque sólo sea para rebatirla, habla de la necesidad de considerar el beneficio como un medio y no como un fin. Estoy de acuerdo en este punto, y por eso creo que es necesario que la innovación repercuta siempre en el cliente, y no sólo en la empresa. Mejorar la comercialización a través de la innovación ha de suponer ser más eficaz y relevante para el cliente, construir una información más sólida y cierta n torno a nuestros productos y servicios e introducir el componente ético dentro de la comunicación.

Innovación en el modelo organizativo

En este último caso se trata básicamente de encontrar un nuevo modelo de negocio. Aquí sigue siendo clave ese doble enfoque empresa-cliente, porque al construir un nuevo modelo de negocio buscamos la eficiencia, la mejora en costes, el adecuado acceso a los mercados, formas de ingresos sostenibles y no destructivos, una gestión interna más eficaz y una relación con los clientes que para ellos (y nosotros) sea relevante y atractiva.

Cuando Kaboom! comenzó a fabricar parques infantiles basó toda su innovación en su modelo de negocio, un modelo de negocio que hace que sus ingresos no vengan de forma mayoritaria de sus clientes, sino de sus Partners (fundaciones, instituciones, ONGs…), que su mano de obra estuviera integrada también por los clientes a los que está dirigido el parque (comunidades de vecinos) y que dentro de sus objetivos estuviera no sólo el beneficio económico, sino también el promover el juego como forma de desarrollo y educación. En todo momento estaba el cliente como objetivo y beneficiario de esa innovación.

En cualquier proceso de innovación ha de estar presente el cliente, y se le ha de tener siempre como objetivo y beneficiario de dicha innovación. Las innovaciones internas de las empresas deberían tener un reflejo en el mercado que permitan que los clientes capturen un mayor valor y vieran satisfacer sus necesidades de una manera más eficaz y relevante.